ابزارها و تکنیک ها برای اندازه گیری و بهبود کیفیت خدمات

مهندس مریم حیدرزاده

مدیر تعالی و تحلیل سیستم ها

شرکت داروسازی تهران شیمی

بهبود بعنوان یکی از هفت اصل مدیریت کیفیت همواره در سازمانهای یادگیرنده ای که برای نگهداشت سطوح قابل قبول عملکرد فعلی و نیز چابکی واکنش در شرایط تغییر بخصوص دروضعیت ناپایدار بافت سازمانها که متأثر از تغییرات محیط داخلی و خارجی آنهاست ، امری ضروری محسوب می شود.

همچنان که بهبود ، عامل نوآوری با تکیه بر ارتقاء توان پیش بینی ریسک ها و فرصت هاست به سازمانها نیز کمک می کند تا در مواجهه با شرایط غیرمنتظره ، توان تغییر استراتژی را داشته و بسرعت فرایندهای مرتبط را بازطراحی نمایند بنحوی که همواره سطح قابل قبولی از رضایت مشتری کسب شود، حتی اگر این سطح با نرخ صعودی ولی شیب ثابت ، روند ارتقاء را نشان دهد می توان ادعا نمود اهداف بهبود در تمام سطوح سازمان یا دست کم در بخش های عمده ای از آن توسعه یافته است.

سه اصل مهم در ایجاد مصادیق بهبود ، قابل تعریف است:

اصل اول:  فرآیندهایی را در سازمان می توان توانمندانه بهبود داد که بتوان پیوسته آنها را تکرار کرد، در هر تکرار ، ضمن شناخت تطابقات با الزامات ، ریشه اصلی عدم توفیق در اجرای آن الزام یا نرسیدن به آن هدف یا بدست نیاوردن نصاب آن شاخص را شناسایی نمود ،یک ابزار عالی برای یافتن علت و معلول های بالقوه و بالفعل ،  تکنیک استخوان ماهی (Fishbone Technique) است.

این نمودار شبیه به اسکلت ماهی است که سر آن در طرف راست قرار دارد و مشکل اصلی در قسمت سر ماهی قرار می گیرد.

علت ها نیز به عنوان استخوان های اسکلت ماهی به تعداد مورد نیاز منشعب می شوند. شکل امروزی نمودار استخوان ماهی توسط یک ژاپنی به نام پروفسور ایشیکاوا  معرفی شد، او برای مدیریت کیفیت کارخانه های کشتی سازی از این نمودار استفاده می کرد. لازم است بدانیم مهمترین گام در ایجاد نمودار استخوان ماهی، تعیین عوامل ایجاد کننده تغییرات در فرآیند مورد بررسی است.

این عوامل به عنوان استخوان های اصلی اسکلت ماهی محسوب شده و عبارتند از:

• نیروی انسانی (Manpower)
• متد (Method)
• ماشین (Machine)
• متریال (Material)
• اندازه گیری (Measurement)
• محیط (Environment)

اصل اول نشانه ای قابل پیش بینی در عملکرد سطوح مختلف سازمان است.

اصل دوم: ضروری است که سازمان در همه جنبه های موثر بر کسب و کار خود ، توانمند باشد تا بتواند مأموریت و رسالت خود را با برتری نسبت به دیگران و بهبود نسبت به قبل انجام دهد.

اغلب سازمانها به توانایی خود برای متحول شدن اهمیت نمی دهند. واقعیت این است که سازمانها با هر اندازه که باشند می توانند تغییر کنند و به رشد و بالندگی برسند. بسیاری به اشتباه بر این گمانند که آنچه دیروز وجود داشته است لزوما باید فردا هم به همان شکل وجود داشته باشد. افراد اغلب متوجه نیستند که می توانند هدایتگر زندگی خود باشند. باور به ناتوانی، پیش درآمد تحقق ناتوانی است.

اصل سوم: تنها با ارتقاء توانمندی ها و نه صرفاً تمرکز بر رفع کاستی ها و نقاط ضعف، می توان به برتری رسید با این تعریف اینکه هدف روی سرمایه گذاری در رفع کاستی ها تنظیم شود خطاست.

سازمانهای موفق می دانند که لازمه بهبود ، شناخت نقاط ضعف در کنار نقاط قوت است،  لذا می کوشند تا ضمن رها شدن از این بند، توانمندی های خود را قاطع تر و موثرتر کنند به بیان دیگر، سازمانهای موفق در بهبود، کاستی های خود را فراموش نمی کنند، ولی به جای پرداختن به آن ها و تمرکز صرف روی نقاط ضعف ، فعالیتهای موثرتر را پی می گیرند.

امروزه بقدری سازمان ها از درون و بیرون مورد تهدید شرایط پیچیده تغییرات محیطی و رقابت در سطوح  مختلف ، نیازها و انتظارات متنوع طرفهای ذی نفع داخلی و خارجی، تغییرات سریع و باورنکردنی تکنولوژی و ابزارهای بهبود و تقاضای جدید برای کیفیت و خدمات قرار دارند که با احتساب محدودیت منابع، توانمندی پاسخگویی سریع سازمان را می توان بهترین و موثرترین استراتژی دستیابی به  بهبود برشمرد.

در سازمان هایی که توانمندسازی در آن ها انجام گرفته است، کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خودشان، بلکه نسبت به بهبود عملکرد کل سازمان مسئولیت دارند.

توانمندسازی کارکنان که بین دو عنصر کنترلهای مدیریتی و پیشگیری از تداخل وظایف تعادل برقرار می کند، وسیله ای است که هدف های فردی و سازمانی را همسو می کند و کارکنان باور می کنند که رشد و پیشرفت سازمان، منافع آن ها را نیز در بر می گیرد.

چنانچه بپذیریم که در مارکت سراسر رقابت آشکار و نهان، سازمان ها برای ادامه حیات باید 4 متغیر مشتری گرایی، کارایی از حیث درآمدها و هزینه ها، سرعت در عکس العمل به تغییرات و انعطاف پذیری و بهبود مستمر را مد نظر قرار دهند، می توان ادعا کرد برای دستیابی به این خصوصیات، مهمترین ابزار رقابتی، نیروی انسانی است که باید آن را توانا ساخت.

یکی دیگر از ابزارهای بهبود را می توان در چرخه منسوب به دمینگ یافت،  از منظر دمینگ علت انحراف از کیفیت در سازمانها  به دو دسته تقسیم می شود:  نخست مشكلات یا دلائل عام که ناشی ازمسئولیتهای مدیریت است و به هماهنگیهای کل عوامل درون سازمانی بستگی دارد و سپس مشكلات یا دلائل خاص که ناشی از کارکرد یك دستگاه ، یك فرآیند ، یك کارگر یا یك روش و متد است.

با شناخت نوع مشكل از طریق بكارگیری سنجش فراورده ها و خدمات ارائه شده و تعیین حد کیفیت آنها می توان نسبت به تغییر نتایج و حذف مشكل و تغییر روند موجود امیدوار بود.از این منظر ریشه همه مشکلات از نوع اول است و مشکلات خاص خود زائیده مشكل عام ( مدیریتی ) می باشد . به عبارتی از نظر دمینگ کیفیت را نباید در سالنهای تولید جستجو کرد، بلكه بهبود کیفیت ، کار مدیران و بویژه مدیران ارشد است. علاوه بر مشكل درون سازمانی ، دمینگ از مشكل برون سازمانی یا خارج از نظام نیز یاد می کند. این مشكل زمانی بروز می کند که تولید کننده یا ارائه کننده خدمت بدون توجه به نیازهای مشتریان ومخاطبان فعالیت مینماید. منافع بالقوه ناشی از کاربرد اصول کنترل آماری کیفیت که وی بطور ساده آن را دانش علل مشترک و علل ویژه تعریف کرده ( هر چند ممكن است در شكل اعداد و ارقام قابل توجه و بزرگ باشد) ، ولی فقط قسمت بیرونی کوه یخ را نشان می دهد و قسمت عمده که زیر آب است ، مربوط به عوامل دیگر می شود.

علاوه بر دمینگ، جوران نیز کیفیت گرائی را ، معیار دگرگون سازی رفتار مدیران بعنوان سنگ بنای تغییر در لایه های سازمان می داند.

جوران بر این اعتقاد بود که در هر سازمانی بنا به سلسله مراتب سازمانی سه نوع زبان متفاوت وجود دارد.

1-زبان مختص مديريت ارشد ، که همه چیز را از زاويه مالی بررسی می کند (Dollars speak)

2-زبان مختص مديران میانی، که مسائل را از ديدگاه اجرایی و مالی بررسی می کند(Dollars and Things speak)

3-زبان مختص نیروهای عملیاتی و اجرایی  ، که مسائل را صرفاً از ديد اجرایی بررسی می کند(Things speak)

به عقیده جوران ، با تجزیه و تحلیل اطلاعات در قالب زبان موثرتر،  می توان زمینه های نیازمند به بهبود را شناسائی و به ایجاد تغییر و اصلاح امور کمك کرد. بدین منظور جوران نمودار هزینه کیفیت را پیشنهاد می کند که با زبان پول با مدیران سخن می گوید .

دکتر جوران یك رویكرد 10 ماده ای به کیفیت دارد:

1- ایجاد آگاهی نسبت به ضرورت بهبود و فرصت لازم جهت تحقق آن

2– تعیین و تعریف اهداف مورد انتظار از بهبود

3- ضرورت ایجاد ساز و کار برای دستیابی به اهداف از طریق ایجاد کارگروه و کمیته، طرح موانع و مشکلات و تعریف پروژه های بهبود ، زمان بندی و تخصیص وظایف

4- آموزش و انتشار فرهنگ بهبود

5- اجرای طرح های حل مشكل

6-گزارش پیشرفت کار

7- قدردانی از مجریان طرح های حل مساله

8- اعلام  عمومی نتایج در سازمان

9-نگهداری سوابق

10-تلقی برنامه به عنوان بخشی از نظام عادی و فرآیند روتین کاری

در مجموع می توان گفت تکنیک های ایجاد بهبود در سازمان ، هر چه که باشد نیاز به توسعه‌ اهداف بهبود در تمام سطوح سازمان ،  ایجاد دانش و آموزش کارکنان در زمینه‌ نحوه‌ کاربرد ابزار و روش اصلی تحقق اهداف بهبود، حصول اطمینان از صلاحیت کارکنان برای ترویج و تکمیل پروژه‌های بهبود،  توسعه و استقرار فرآیندها برای پیاده‌سازی پروژه‌های بهبود در سراسر سازمان ، بررسی و ممیزی طرح‌ریزی، پیاده‌سازی، تکمیل و نتایج حاصل از پروژه‌های بهبود،  یکپارچه سازی ملاحظات بهبود با توسعه محصولات و فرآیندهای جدید یا تغییر پذیرفته و  بازشناسی و تصدیق بهبود دارد.

و نکته پایانی آنکه مطابق اصول هفتگانه مدیریت کیفیت، تصمیم گیری مبتنی بر شواهد یا همان کسب نتایج دلخواه از تصمیمات مبتنی بر تجزیه‌ و تحلیل و ارزیابی داده و اطلاعات نیز باعث بهبود فرآیندهای تصمیم‌گیری، بهبود ارزیابی عملکرد فرآیندها و توانایی دستیابی به اهداف، اثربخشی استفاده از منابع و اجرا ، افزایش توانایی بازنگری، چالش و تغییر نظرات و تصمیمات و نیز افزایش توانایی اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته خواهد شد.