تعالی سازمانی یا اخذ جایزه؟

دکتر سید احسان احمدی؛مشاور سیستمهای مدیریتی و ارزیاب و ارزیاب ارشد تعالی سازمانی

ادوارد دمینگ در زمان حیات خود معتقد بود  درآینده دو نوع شرکت وجود دارد:آنهایی که کنترل کیفیت فراگیر(TQM) را اجرا کردند و آنهایی که اجرا نکردند.او همچنین باور داشت اجرای کنترل کیفیت فراگیر الزامی نیست چرا که حیات و بقاء اجباری نیست.

مدیریت کیفیت فراگیر به عنوان شالوده و بنیان مدلهای تعالی سازمانی،مفهومی است که در برگیرنده دو بخش بسیار مهم در اداره شرکتها و سازمانها می باشد.مدیریت کیفیت و فراگیر نمودن آن.

مدیریت کیفیت پرداختن به مهمترین خواسته مشتریان یعنی کیفیت از طریق مدیریت نمودن عوامل موثر بر آن می باشد.

این سیستم مدیریتی سالیان متمادی است که در قالب سیستم مدیریت کیفیت ISO 9000 در سازمانها و واحدهای کسب و کار مورد استفاده قرار گرفته و از سال 1994 با اولین ویرایش خود به عنوان سیستمی جهانی جای خود را در مدیریت سازمانها باز نموده و بر اساس شاه بیت بهبود مستمر که شالوده این سیستمها می باشد با انتشار ویرایش های بعدی خود را با تحولات فضای کسب و کار و مفاهیم روز منطبق نموده است.

اما فرگیر بودن یا فراگیر کردن:مدیریت کیفیت فراگیر توانسته است با بسط و توسعه مفهوم کیفیت آن را به تمامی ارکان و وجوه سازمانی گسترش دهد.چرا که در ابتدا تصور بر این بود که کیفیت را می بایست در تولید ایجاد و در کنترل کیفیت(QC)کنترل نمود.ولی امروزه در این قالب بنیادین(مدیریت کیفیت فراگیر)اعتقاد بر این است که تمامی ارکان یک سازمان،بخش ها،واحدها،دپارتمانها و حتی آحاد افراد شاغل در سازمان در کیفیت و ایجاد آن موثر هستند و می بایست نقش و جای خود را در این پازل پیچیده ایفا نمایند.

اما آنچه که به زعم اینجانب موجب ضعف در موضع این مدلها و مفاهیم گردیده این است که در قالب خود سیستم و خروجی های آن نتایج حاصله خیلی شفاف نیست و به عبارتی این سیستمها و مدلها معطوف به نتیجه یا به تعبیر بهتر نشان دهنده نتایج حاصله نمی باشند.

این مفهوم و خواسته ضروری(نتیجه گرایی)نقطه تمایز بین سیستمهای مدیریت کیفیت و مدلهای تعالی سازمانی می باشد.به نوعی که سیستمهای مدیریت کیفیت به یکی از ابزارهایی تبدیل شده اند که به خدمت تعالی سازمانی در آمده و یا به عنوان پیش نیاز آن مورد توجه می باشند.

در مدلهای تعالی سازمانی که معروف ترین آنها جوایز دمینگ در ژاپن،EFQM در اروپا و مالکوم بالدریج در امریکا می باشند،می توان به وضوح نتیجه گرایی را مشاهده نمود.در مدل اروپایی که مبنای شکل گیری مدل تعالی سازمانی در کشور ما ایران می باشد،عملکرد سازمانها به صورت کمی مورد اندازه گیری و ارزیابی قرار می گیرد.در حقیقت مفهوم SMART بودن اهداف و به تبع آن نتایج حاصل از هدف گذاری به صورت قابل اندازه گیری (Measure able)در این مدل کاملا مشهود است.از سویی وقتی که به تقسیم برابر امتیازها در دو بخش توانمندسازها و نتایج می نگریم متوجه می شویم که در مدل به همان اندازه که به استراتژی،برنامه،رویکرد،فرایند و….. پرداخته شده است به همان میزان به نتایج حاصل از آن نیز توجه شده است.حتی اگر در ارزیابی های سازمانی تفاوت قابل توجهی بین امتیاز توانمندسازها و نتایج ایجاد شود این نامتوازنی به وضعیتی غیر قایل قبول تعبیر می گردد.

از سویی وجود نتایج ادراکی و عملکردی به صورت مجزا و وجود شاخصهای هدایت گر و پس رو نشان دهنده این است که نتایج عملکردی و شاخصهای هدایت گر می بایست به بهبود شاخصهای پس رو و کسب نتایج ادراکی ذی نفعان منجر گردد.که طبیعتا اگر اینگونه نباشد این نتایج صرفا عملکردی دارای ارزش ذاتی زیادی نمی باشد.

لذا عمل گرایی ،معطوف به نتیجه بودن و ارزیابی کمی در این مدلها موجب گردیده اقبال سازمانها برای ارزیابی عملکردشان به این مدلها افزایش یابد.

از سویی وقتی که مفهوم مدرن ،هارمونیک و علمی RADAR را نیز به عنوان تکنیک ارزیابی در فرآیند ارزیابی سازمانها مورد توجه قرار می دهیم، دقت عمل فرایند ارزیابی و فرایند ارزیابی کمی و کیفی در مدلهای تعالی سازمانی از اعتبار خاصی برخوردار می گردد.

اما در کنار تمام این مزایا و منافع اشاره شده، در کشور ما به طور خاص و شاید در سایر کشورهای مشابه به طور عام دو موضوع به عنوان نقاط ضعف ملی و منطقه ای و مرتبط با فرهنگ کسب وکار و نظامهای حاکمیتی ما مشاهده می گردد.

در ابتدا می بایست به واژه جایزه در کنار مدلهای تعالی سازمانی پرداخت.وقتی صحبت از اخذ جایزه در قالب مدل تعالی سازمانی  به میان می آید،الگوی اخذ گواهینامه سیستم های مدیریت کیفیت بدون توجه به استقرار کامل و مناسب سیستم مدیریت کیفیت در سازمانها در اذهان متبادر شده و وجود کاسبان متعددی که امروزه سوداگران این گواهینامه ها  به تعداد زیاد در کشور می باشند متجسم می گردد.

نقطه ضعف دوم ایجاد انواع جوایز و مدلهای تعالی سازمانی فراگیرملی،سازمانی،وزارتی،موضوعی و ……. در کشور است که باعث گردیده این تعدد جوایز ارزش ذاتی و حتی ظاهری ارزیابی ها،نتایج و جوایز را بسیار تضعیف نماید.برخی شرکتها وقتی که نمی توانند در جوایز ملی فراگیر موقعیت شایسته ای را کسب نمایند به سوی راه اندازی مدل مشابه صنفی می روند.این موضوع به زعم اینجانب موجب گردیده ارزش ذاتی این مدلها به جای هدف گذاری تعالی واقعی سازمانی به سوی اخذ جایزه در سطوح مختلف معطوف گردد و حتی موجب شده در فرایند ارزیابی نیز بیشترین اهتمام به تعیین سطح سازمانها اختصاص یافته و تهیه گزارشهای بازخورد و استفاده از آن به منظور بهبود و حرکت در مسیر تعالی در اولویتهای بعدی قرار گیرد.

بر متولیان حکومتی،صنوف مرتبط و فعالین حوزه  تعالی سازمانی و سیستمهای مدیریتی واجب است که با ایجاد محدودیتهای قانونی،این تعدد جوایز تعالی سازمانی را مدیریت نموده و با تجمیع متخصصین،ارزیابان و ارزیابان ارشد خبره این حوزه اعتبار لازم را در قالب جوایز کشوری فراگیر ایجاد نموده وجایزه محوری را به تعالی محوری تبدیل نمایند.

امیدواریم بر اساس مفهوم بهبود مستمر که کلید واژه تمامی سیستمهای مدیریتی بوده و حتی در آموخته های مذهبی ما در کلام حضرت مولا علی (ع)(هر که امروز و فردایش یکسان باشد در زیانکاری است)نیز نمود یافته است،چرخه استفرار و ارزیابی این مدلها در کشورمان حتی اگر عالی باشد متعالی گردد و با استفاده از چرخه بهبود مستمر(PDCA)این معجزه مدیریتی پروفسور دمینگ بتوانیم همواره با برنامه ریزی مناسب،اجرای خوب،ارزیابی موشکافانه و اتخاذ رویکردهای بهبود گرایانه همواره فرایند استفاده از این مدلها را در مسیر بهبود مداوم قرار داده و از این منظر نیز به صورت بنیادین به تعالی بپردازیم.