بررسی مدل های تعالی سازمانی (جوایز کیفیت )  و تاثیر آن در عملکرد سازمان ها

نویسندگان :محمد جهانبخش (مدیر و موسس واحد کنترل کیفیت شرکت دانش بنیان کاوش داده پردازان ) eng.jahanbakhsh@gmail.com

شاهین شمیل (سرپرست واحد کنترل کیفیت شرکت دانش بنیان کاوش داده پردازان )

مقدمه

مدل‌های تعالی سازمانی (OEMs) چارچوب‌هایی منظم و اثبات شده هستند که به یک سازمان کمک می‌کنند تا با معیارهایی شفاف از آنچه که برای بهبود مستمر نیاز دارند آگاه شوند و بتوانند ضمن جمع‌آوری منابع مورد نیاز، تمامی کارکنان و اعضای خود را برای حرکت در مسیر تعالی سازمان تشویق کنند و به این ترتیب منافع تمامی ذی‌نفعان را افزایش دهند.

کاربرد اصلی مدل‌های تعالی سازمانی این است که به کسب و کارها کمک می‌کند تا تشخیص دهند که در کجای مسیر تعالی سازمانی قرار دارند و برای بهبود وضعیت خود باید از کدام معیارها استفاده کنند. از مدل‌های تعالی سازمانی به عنوان ابزاری برای افزایش اعتبار سازمان نیز استفاده می‌شود و داشتن گواهی‌های مربوط به پیاده‌سازی آنها می‌تواند اعتبار کلی یک سازمان را هم در داخل و هم در خارج از سازمان تقویت کند. به علاوه، هرگونه هزینه اضافی برای پیاده‌سازی این مدل‌ها در نهایت با بازدهی بیشتر کارکنان، رضایت بیشتر مشتریان و کارآمدتر شدن سازمان جبران خواهد شد.

استفاده از این مدل‌ها، کارکردهای دیگری نیز دارد و برای کاهش هزینه‌ها، پاسخ‌گویی به نیازهای مشتریان، صرفه‌جویی در منابع و افزایش کیفیت عملکرد سازمان نیز مورد استفاده قرار می‌گیرند. با توجه به چالش‌هایی که سازمان‌ها با آن دست و پنجه نرم می‌کنند، بدیهی است که کارکرد مهم دیگر مدل‌های تعالی سازمانی، حفظ مزیت رقابتی سازمان است. نتایج حاصل از خودارزیابی‌هایی که بر اساس این مدل‌ها انجام می‌شود می‌تواند به عنوان بخشی از فرآیند برنامه‌ریزی کسب و کار مورد استفاده قرار گیرد. در نهایت، از این مدل‌ها می‌توان برای ارزیابی نقاط قوت و ضعف در جهت بهبود عملکرد سازمان و تحقق اهداف آن نیز استفاده کرد.

به طور کلی در پاسخ به یک محیط تجاری-رقابتی فزاینده، سازمان ها به طور مداوم در جستجوی ابزارها و روش های عملی جدید برای بهبود قابلیت ها، عملکرد و نتایج خود هستند. در سال های اخیر مدل های تعالی سازمانی  به طور گسترده ای برای بهبود عملکرد پذیرفته شده اند. کاربرد مدل های تعالی سازمانی ، از طریق درک و استفاده از معیارها، مفاهیم و ارزش‌های OEM، برای بسیاری از سازمان‌ها جذابیت گسترده‌ای دارد. OEM ها در اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990 با راه اندازی جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج (MBNQA) در ایالات متحده و جایزه کیفیت بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) در اروپا محبوبیت یافتند.

اجرای موفقیت آمیز OEM ها شامل بسیاری از عوامل موفقیت حیاتی (CSFs) است که موضوع تحقیقات بسیاری از محققان در سال های اخیر بوده است. از طرف دیگر، موانعی نیز برای اجرای موفقیت آمیز طرح های پیاده سازی OEM ها وجود دارد که به آنها خواهیم پرداخت .

تعالی سازمانی چیست؟

تعالی سازمانی به استفاده از بهترین شیوه‌های مدیریت مشترک در سازمان‌های با عملکرد بالا اشاره دارد که در صورت اجرای موفقیت‌آمیز، به فرهنگ متعهد به تعالی و نتایج پایدار در یک سیستم اندازه‌گیری متعادل کمک می‌کند (رینگروس، 1970).

تعالی سازمانی به عنوان تلاش‌های مداوم برای ایجاد چارچوبی داخلی از استانداردها و فرآیندها تعریف می‌شود که به منظور تعامل و ایجاد انگیزه در کارکنان برای ارائه محصولات و خدماتی که نیازهای مشتری را در چارچوب انتظارات تجاری برآورده می‌کنند، تعریف می‌شود. این عبارت است از دستیابی سازمان به عملکردی متعالی  (برای مثال، خروجی هایی که فراتر از برآورده کردن اهداف، نیازها یا انتظارات است.)

باید خاظر نشان کرد یک سازمان گروهی است که تحت رهبری خاص جمع شده  تا به عنوان یک موجودیت واحد برای یک هدف خاص عمل کند. در عین حال، تعالی معیاری برای عملکرد دائمی رو به رشد است که بدون نشان دادن نقص یا ضایعات قابل توجه، از الزامات و انتظارات فراتر می رود.

تعالی سازمانی به پیشرفت ایجاد شده توسط بنیادی مانند مدیریت کیفیت جامع (TQM) ادامه می دهد که در آن همه سطوح سازمان در بهبود مستمر مشارکت دارند.

تعالی سازمانی اغلب نتیجه فعالیت های انتقالی و تحول آفرین است. نتایج سازمانی موفق مستلزم مدیریت و بهبود عمدی در شش حوزه کلیدی است:

1) اطلاعات: معیارها، و پشتیبانی تصمیم

2) ساختار: نقش ها، مسئولیت ها ی هر حوزه عملکردی

3) افراد: کل سرمایه انسانی درون سازمان

4) پاداش: غرامت و تشویق

5) سیستم های یادگیری: دانش و آموزش

6) فرآیندهای کاری: تعامل و پیوند گردش کار

تضمین تعالی سازمانی منوط به کسب تعهد کافی برای پذیرش و اعمال تغییرات مثبت در زمینه های فوق است. طبیعتاً مدیریتِ تغییرِسازمانی برای انتقال موثر تغییرات به افرادِ تحت تاثیربه منظور به حداقل رساندن عدم اطمینان ها و موانع ، ضروری است. همکاری بین ارگان های اصلی و زیر ارگان های سازمان برای رسیدن به اهداف تعالی ، بسیارمهم است . شواهد تعالی سازمانی را می توان با یک برآورد کلی که مولفه های زیر را پوشش می دهد در سراسر سازمان نشان داد:

1· مالی

2· مشتری

3· فرآیندهای کسب و کار داخلی

4· یادگیری و رشد

انواع مدل های تعالی سازمانی کدام است؟

برای ارزیابی  تعالی سازمانی ۳ مدل اصلی و پرکاربرد وجود دارد:

مدل تعالی دمینگ یا مدل مدیریت کیفیت

مدل تعالی دمینگ یا مدل مدیریت کیفیت، برترین مدل تعالی سازمانی در ژاپن است. این مدل در سال 1950 در ژاپن و بر اساس نظرات دکتر ادوارد دمینگ طراحی شده و توسعه یافت. به همین دلیل نیز برای قدردانی از خدمات وی به نام وی نامگذاری شده است. این مدل 10 معیار را برای پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع در اختیار مدیران قرار می‌دهد که عبارتند از :

1. خط مشی ها
2. سازمان
3. اطلاعات
4. استانداردسازي
5. منابع انسانی
6. تضمین کیفیت
7. نگهداري
8. بهبود
9. اثرات
10. برنامه هاي آینده

این مدل و معیارهای آن نقش مهمی در مدیریت کیفیت جامع و مدیریت جامع سیستم‌ها دارند.

یا فته ها نشان می دهد که مدل دمینگ اصول بهبود مانند تیم سازی، مشارکت کارکنان در حل مشکلات و تصمیم گیری، به اشتراک گذاری اطلاعات، ارائه آموزش گسترده و آموزش در هر سطح از سازمان و رهبری حمایتی را در دستور کار خود قرار می دهد که نتیجه آن اغلب باعث افزایش رضایت شغلی، بهره وری، کیفیت و بیش از همه موجب اثربخشی سازمانی می شود.

همچنین تجزیه و تحلیل داده های آماری نیز حاکی از نتایج مثبت سیستم مدیریت دمینگ در اثر بخشی سازمانی است.

بیشتر شرکتهایی که از این روش مدیریت استفاده کرده اند همواره بر کمکهای فراوانی که این مدل در برطرف کردن چالشهای مدیریتی و بهبود مستمر و اثر بخشی آموزه های آن در کسب و کار خود داشته استقبال و اذعان داشتند که استفاده از این سیستم مدیریتی به بهبود شرایط اقتصادی کسب و کار آنها با رویکرد افزایش بهره وری کمک شایانی کرده است.

البته باید اشاره کرد برخی از مدیران در اجرای این سیستم چندان موفق عمل نکرده که به دلیل عدم درک کافی از این سیستم مدیریتی در بحث مسائل استراتژیک کسب و کار و مدیریت ارشد و عدم توجه کافی بر رضایت مشتری در راهبردهای آنها بوده.

یکی از مفاهیم اصلی این مطالعه این است که برای مشاهده نتایج مثبت، بهره وری و بهبود کیفیت باید برنامه ریزی ساختارمند و با دقت همراه با نظارت دقیق صورت پذیرد زیرا دستاوردهای ماندگار محصول و کیفیت تنها از طریق استفاده موثر از افراد و سیستمی که در آن فعالیت می کنند حاصل می شود.

در مدل دمینگ مفهوم “مدیریت عملیاتی” بیان گر این اصل می باشد که کیفیت فرآیندی بی پایان است و این مطلب باید نه تنها در دیدگاه مدیران بلکه کلیه سرمایه گذاران، تامیین کنندگان،مشتریان و همه کارکنانی که در آن سیستم فعالیت می کنند نهادینه شود.

در دهه های گذشته بسیاری از شرکتهای آمریکایی  استقبال بسیار زیادی از اصل کنترل کیفیت جامع داشته و در این مسیر قدم برداشته اند. هرچند که این فرآیند طولانی و خسته کننده است زیرا در این مدل نه تنها کیفیت به سایر کارکنان باید آموزش داده شود بلکه باید در تمام امور سازمان نهادینه شده و بارها مورد آزمون قرار گیرد و جهت انجام بهبود همواره مورد بررسی قرار گیرد.

دمینگ اعتقاد داشت جهت افزایش رقابت شرکتهای آمریکایی با سایر شرکتها می بایست نه تنها این اصول در شرکتهای آمریکایی بلکه به عنوان شیوه ای کاملا جدید و فلسفه ای متشکل از این تکنیک ها در سطوح مختلف آموزش و پرورش مورد استفاده قرار گیرد و عدم اجرای آن را به گردن مدارس بازرگانی می اندازد .

از این رو در کلیه مدارس بازرگانی آمریکایی جهت افزایش دانش و مهارت های ارتباطی لازم برای بازیابی رقابت پذیری صنعتی استفاده از شیوه های به روز فن آوری اطلاعات و مدیریت استراتژیک به اصول اولیه آموزش بدل شده.

مدل تعالی مالکولم بالدریج

مدل تعالی مالکولم بالدریج در سال ۱۹۷۸ به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا تهیه شد و با توجه به نقش مالکولم بالدریج در توسعه آن به نام مدل تعالی مالکولم بالدریج نامگذاری می‌شود. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای مفاهیم مدیریت کیفیت جامع و در راستای تحقق آنها تنظیم شده است. در این روش ۷ معیار جهت تعالی سازمانی مورد سنجش قرار می‌گیرد که عبارتند از:

1. رهبری آرمان‌گرا
2. مشتری‌مداری
3. برنامه‌ ریزی استراتژیک
4. ارزش‌گذاری به کارکنان
5. بهبود کیفیت فرآیندها
6. مدیریت دانش
7. تمرکز بر نتایج

در سازمانهایی که برای دریافت جایزه مالکوم بالدریج تلاش می کنند،  رهبری، نقشی محوری ایفا می کند. در معیار بالدریج رهبری در رده اول نه تنها بالاترین امتیاز را در معیار مدل بالدریج به خود اختصاص می دهد، بلکه مستقیما با موفقیت هر دسته دیگر نیز مرتبط است. در مقاله ای که با بررسی بسیاری از منابع و به کمک بنیاد شورای نوآوری بهداشت و درمان بالدریج بررسی شده دو موضوع تکرار شونده را برای رهبران شناسایی کرد تا آنها در عملکرد روزانه خود برای موفقیت ادغام کنند.

موضوع اول: ایجاد و حفظ چشم انداز متمرکز است. این اصل، برای استراتژی ها و اولیت های کلیدی، انتظارات عملکرد، و ماموریت، چشم انداز و ارزشهای سازمانی ضروری است. رهبران باید  چشم انداز متمرکز را، حمایت و تشویق کنند. علاوه بر این، رهبران باید چیزی فراتر از کلمات باشند – آنها همچنین باید الگوهایی باشند که مسئولیت را به سمت چشم انداز خود هدایت می کنند.

موضوع دوم: از اجرای موثر چشم انداز متمرکز اطمینان حاصل کنید که این موضوع با موضوع اول در هم تنیده شده اند. این امر مستلزم القای یک مدل عملیاتی ساختاریافته است که رهبران را در تمام سطوح سازمان درگیر کند. سازمان‌های برنده با همسویی و مدیریت از طریق اندازه ‌گیری و همچنین توسعه ظرفیت رهبری از طریق اعضای تیم، رهبر و توسعه حرفه‌ای و برنامه‌ریزی جانشینی در سطح هیئت مدیره، توجه را حفظ می‌کنند. فرصت فعلی برای گسترش رویکرد بالدریج در سازمان‌های بیشتری وجود دارد. گاهی اوقات می توان این معیارها را پیچیده یا کار فشرده دانست. با این حال، هنگامی که چارچوب بالدریج به درستی اعمال شود، کار را به سازمان ها اضافه نمی کند، بلکه زمان را به مهم ترین چیزها اختصاص می دهد، از تیم ها در دستیابی به موفقیت حمایت می کند و تلاش های تیم را از طریق نتایج سازمانی نشان می دهد.

همانطور که واگنر در مقاله خود در سال 2015 با شیوایی بیان می کند، “موفقیت در لحظه ای از زمان وجود دارد، و حفظ آن موفقیت مستلزم تمرکز مداوم و تمایل به ادامه یادگیری، ادغام دانش جدید و تکامل است.”

مدل تعالی بنیاد مدیریت کیفیت اروپا

مدل تعالی EFQM یا مدل بنیاد مدیریت کیفیت اروپا (EFQM)، یک چارچوب مدیریتی شناخته شده در سطح جهانی است که در سال ۱۹۸۹ توسط تعدادی از مدیران اجرایی شرکت‌های برتر اروپایی طراحی شد. متعاقباً تعداد زیادی از مدیران اروپایی این مدل را در کسب و کار خود اقتباس کردند و تعهد خود را نسبت به مأموریت و ارزش‌های EFQM اعلام کردند. هدف این مدل حمایت از سازمان‌ها برای “مدیریت تغییر” و “بهبود عملکرد” است. در این روش 9 معیار جهت تعالی سازمانی مورد سنجش قرار می‌گیرد که عبارتند از:

1. رهبري
2. استراتژي
3. کارکنان
4. شراکت ها و منابع
5. فرآیندها ، محصولات /خدمات
6. نتایج مشتریان
7. نتایج کارکنان
8. نتایج جامعه

.9نتایج عملکرد

مدل EFQM یک رویکرد پویا، یکپارچه و جدید برای بررسی عملکرد واقعی شرکتهاست. باعث ایجاد یک دیدگاه جامع و کل نگر می شود. از آنجایی که این رویکرد شکاف موجود بین مدل‌های ناقص قبلی را پر می‌کند، مدل پیشنهادی به ‌ویژه برای تحلیل، توصیف و مقایسه انواع مختلف شرکت‌ها مناسب است. مدل پیشنهادی قادر به اندازه گیری و پایش اثرات استراتژی ها بر نتایج از طریق پویایی سیستم بر اساس مدل EFQM نیز می باشد. از این رو، سناریوهای استخراج شده از این مدل می توانند شرکت را به سمت بهبود تصمیم گیری در سطح استراتژیک سوق دهند. در این مدل روند تغییرات را بر حسب مقادیر مختلف با استفاده از نرم افزار بدست آورده و آنالیز می شوند.

تحلیل اثربخشی فناوری بر تولید ناب با در نظر گرفتن رفتار دینامیکی سیستم، گروهی از مزیت ها را ارائه می دهد که مهمترین آنها به شرح زیر است:

• شبیه سازی تأثیر استراتژی ها بر نتایج سازمانی.
• انجام تجزیه و تحلیل نوع “چه می شود اگر WHAT IF ” برای یادگیری تهدیدها و چشم اندازهای بالقوه آینده.
• قابلیت های نمایش بصری برای روابط در میان مقادیر مدل وجود دارد.
• کاهش ریسک اجرای طرح ها با استفاده از شبیه سازی و مطالعه نتایج و نتیجه گیری سیاست های مختلف.

نتیجه گیری :

برگزاری جوایز کسب‌وکار به‌عنوان ابزار انگیزشی و یادگیری سازمانی بیش از نیم قرن است که در کشورهای پیشرفته جهان مورد استفاده قرار می گیرد. به نحوی که هم اکنون بیش از ۷۰ کشور جهان دارای برنامه جایزه ملی هستند و ۹۰ جایزه کیفیت وجود دارد. هر چند خواستگاه اصلی این رویکرد در ابتدا کشور ژاپن بود، لیکن به دلیل مزایای غیر قابل انکار آن در بهبود مستمر کیفیت صنایع ژاپنی در دیگر کشورها نیز الگوبرداری گردید. به طوری که امروزه کمتر کشور پیشرفته یا در حال توسعه ای را می‌توان یافت که از این ابزار به‌صورت ملی بی بهره باشد. درآسیا نیزمرکز بهره وری آسیایی  همواره بر استفاده از این ابزار به‌عنوان یکی از رویکردهای ارتقاء بهره وری تأکید نموده و مطالعات مختلفی را در این خصوص ارائه نموده است و ازجمله آن‌ها می‌توان به کشورهای ژاپن، مالزی، سنگاپور، اندونزی، هند، چین، هنگ کنگ، کره جنوبی، سریلانکا، ویتنام، تایلند، پاکستان و… اشاره نمود. در نتیجه امروزه توافق نظر مناسبی در به‌کارگیری این مدل‌ها بین خبرگان مختلف وجود دارد.

بر مبنای مطالعه تطبیقی انجام شده در مورد مدل‌های سرآمدی، نتایج ذیل حاصل شده است:

* کشورهایی که به طور کامل یکی از دو مدل بالدریج و EFQM را پذیرفته اند  بیشترین تعداد را دارند.

* هیچ کشوری مدل دمینگ را به طور کامل نپذیرفته است. مسائلی مانند نبود  نگاه سیستمی‌به کیفیت، فقدان منابع اطلاعاتی کافی درباره معیارها، چک  لیست ها. ممیزی در این مدل و نتیجه گیرایی ضعیف آن، می‌توانند علل این بی اقبالی باشند.

* مدل EFQM از بیشترین اقبال برخوردار است. دیدگاه سیستماتیک قوی و نتیجه گرایی منطقی این مدل می‌تواند علت این مسئله باشد.

* معیارهای مدل دمینگ تنها مورد توجه سه کشور رو به توسعه قرار گرفته است:

تایوان، سنگاپور و مالزی. شاید شباهت نسبی بعضی شرایط و مقتضیات این  کشورها با شرایط و مقتضیات ژاپن در دهه ۶۰ میلادی در این مسئله بی تأثیر نباشد. البته این کشورها برای خود مدل اختصاصی توسعه داده اند.

* عمده کشورهای رو به توسعه مانند آفریقای جنوبی مدل‌های سرآمدی عملکردی برای خود ایجاد کرده اند که با هیچ کدام از سه مدل بالدریج EFQM و دمینگ تطبیق کامل ندارد. به نظر می‌رسد این کشورها هرکدام بسته به  شرایط خاص رقابتی کشورشان در جهان به بعضی از جنبه‌های سرآمدی توجه  بیشتری کرده اند و ارزش ها و مفاهیم بعضاً متقاوتی را در مدل خود

گنجانده‌اند.

* سه کشور هند، برزیل و ویتنام با اعمال تغییراتی مدل بالدریج را مدل خودقرار داده اند و به نظر می‌رسد می‌کوشند که این مدل را به‌عنوان مدل نهایی خود برگزینند.