مهندس فرزین انتصاریان(رئیس انجمن مدیریت کیفیت ایران)
در این مجموعه مقالات که تحت عنوان باز مهندسی نظام آموزشی در سه بخش تهیه شده است، وضعیت نظام آموزشی از سه منظر اصول مدیریت کیفیت، تاثیر بر فراگیران و تاثیر بر بازار کار، بررسی شده و آثار اقتصادی و اجتماعی آن مورد تحلیل قرار گرفته است. ضمن آنکه قصد نداریم نیت پاک و تلاش های صادقانه اساتید، معلمان و کادر آموزشی کشور را نادیده بگیریم. می خواهیم با کالبد شکافی نظام آموزشی به نقاط ضعف و مشکلات آن اشاره کرده و با هدف اینکه مسئولان نظام آموزشی کشور، با استفاده از روش ها، امکانات و فناوری های نوین نسبت به بازمهندسی نظام آموزشی کشور اقدام کنند.
در بخش اول مقاله که در شماره 36 نشریه کیفیت و مدیریت در زمستان 1401 به چاپ رسید، موضوع نظام آموزشی در ایران و ابعاد ناکارآمدی آن از دیدگاه اصول مدیریت کیفیت مطرح و مورد تحلیل قرار گرفت و به پیامد های مخرب آن در امور تولید و اشتغال اشاره شد و در ادامه اثرات نامطلوب آن بر امور اجتماعی و اقتصادی کشور به طور اجمال ذکر گردید.
در بخش دوم نیزبه عملکرد نظام آموزشی از منظر فراگیران که عمدتا جوانان هستند و سرمایه های آینده کشور به شمار می روند و از پیامدهای منفی آن در ابعاد اقتصادی و اجتماعی متاثر میشوند، پرداخته شد. همچنین با تمرکز بر روش زندگی و فرهنگ جاری نسل جدید فراگیران که به نسل زد (Z Generation) معروف است، با تحلیل مکانیزم های یادگیری آن ها، نکاتی را برای بازمهندسی نظام آموزشی متذکر شدیم. در تحلیل موضوع، با توجه به اینکه مشکل نظام آموزشی در باورهای جامعه، ذهنیت سیاستگذاران و عوامل اجرایی، ساختار و برنامه های کلان کشور که متمرکز بر مدرک گرایی است، متاسفانه نظام آموزشی در وضعیت فعلی خود قابل بازمهندسی به نظر نمی رسد.
در بخش سوم این مقاله تلاش داریم به موضوع نظام آموزشی از منظر بازار کار پرداخته و با تحلیل مشکلاتی که نا کارآمدی این نظام بر تامین نیروی انسانی مورد نیاز بازار کار کشور در حوزه های تولید و خدمات تحمیل کرده، نحوه جبران کاستی های آن را بررسی کنیم. با علم به اینکه نظام آموزشی فعلی از جهت رفع نیازهای بازار کار به شرایط انجماد همه جانبه رسیده است که امکان هر گونه تحول عمیقی را عملا غیر ممکن می نماید. لذا بازار کار باید مستقلاً با دور زدن نظام آموزشی، با تمرکز بر ظرفیت های خود و با استفاده محدود از امکانات نظام آموزشی موجود، راهی برای رفع مشکلات منابع انسانی خود جستجو نماید.
در این مقاله ما از منظر محیط کار به موضوع نیازهای آموزشی و نیازهای مهارتی می پردازیم. بنگاه های اقتصادی و خدماتی نیازمند افرادی هسستند که نیازهای جاری را انجام دهند. زمانی که این افراد ماهر را نظام آموزشی تولید نمی کند، چه باید کرد؟ حتی آموزش های فنی و حرفه ای بدلیل قالب فکری نظام آموزشی(مدرک گرایی) نمی تواند جوابگوی کامل بازار کار باشد. از سوی دیگر محیط های کاری با معضلات گوناگونی مواجه اند که مربوط به تامین نیروی انسانی می شود. همین موضوع با عث می شود که اقدام به ایجاد آمادگی برای نیروی کار کنند تا افراد قابلیت انجام کار را پیدا کند در صورتی که زمان و هزینه بسیار را صرف می کند در نهایت بهره وری محیط کار کاهش پیدا می کند. نظام تامین و مدیریت منابع انسانی در سازمان ها باید یک نگاه مجددی به تامین منابع انسانی داشته باشد و بررسی کند که از چه طریقی می تواند با افزایش دانش و مهارت کارکنان، بهره وری نیروی انسانی را ارتقا دهد.
اهمیت توسعه منابع انسانی در فضای رقابتی امروز
امروزه سازمان ها به طور عام و سازمان ها و بنگاه های اقتصادی به طور خاص با مشکلات جدی روبرو هستند، در ابعاد اقتصادی با مشکلاتی مانند تامین مواد اولیه، نیروی انسانی، بیمه، مالیات، فروش و بازرگانی، تامین سرمایه در گردش و.. روبرو هستند که رفع تمام این عوامل تحت کنترل مدیران سازمان ها نیست ولی به هر حال، برای رفع بسیاری از این موارد باید بر ظرفیت های منابع انسانی خود تمرکز کند و البته بیشترین سهم بر عهده مدیران ارشد و کارکنان کلیدی است تا راهکارهای مناسب ارایه دهند و در فضای متلاطم و رقابتی موجود در کشور بر مشکلات فائق آیند. در این راستا، داشتن یک نگاه استراتژیک به مدیریت منابع انسانی حیاتی است و دارا بودن یک نظام مدیریت منابع انسانی قابل و کارآمد بتواند به مدیران کمک کند تا در محیطی پویا مشکلات را بروز داده و برای آن ها راه کارهای اجرایی ارائه دهد. در این رویکرد
باید بپذیریم، توسعه منابع انسانی” به عنوان “ارزشمند ترین منابع و دارایی های در اختیار سازمان”، لزوم و اهمیت حفظ و توسعه کیفی منابع انسانی را مشخص می کند. به عبارت دیگر، “حفظ و توسعه منابع انسانی” و “تداوم حیات و موفقیت سازمان” لازم و ملزوم یکدیگر شمرده می شوند. در حقیقت دستیابی به موفقیت پایدار سازمان بدون حفظ وتوسعه منابع انسانی غیر ممکن است و این امر از طریق ارتقاء مهارت و سطح رضایت شغلی کارکنان و “ایجاد یک محیط کاری سالم و حرفه ای” به وجود می آید.
چالش های موجود حفظ و توسعه منابع انسانی
با توجه به مشکلات سیاسی، اقتصادی و اجتماعی در سال‌های اخیر، سازمان ها عموما با چالش‌های بی‌پایانی در حوزه مدیریت منابع انسانی خود مواجه بوده‌اند و به نظر می‌رسد هر ساله مسائل و مشکلات بیشتری از سال گذشته به سازمان هجوم می‌آورد. امسال نیز با تحولاتی که در سال گذشته شاهد آن بودیم، ضمن تداوم بسیاری از چالش های منابع انسانی نسبت به سال گذشته، چندین چالش جدید نیز به آن ها اضافه شده است.
در اینجا به چند مورد از بزرگترین چالش های سازمان ها در حوزه مدیریت منابع انسانی اشاره می شود:
- تورم بالا و کاهش شدید ارزش درآمد کارکنان
افزایش نرخ تورم و کاهش ارزش پول ملی شرایطی را بوجود آورده است که دریافتی کارکنان دیگر کفاف هزینه های زندگی را نمی دهد و آنها همچنان خواهان دستمزدهای بسیار بالاتری هستند. در مقابل رکود حاکم بر نظام اقتصادی کشور امکان افزایش حقوق و مزایای آن ها را به نحوی که بتواند کاهش ارزش درآمد آن ها را جبران نماید بسیار محدود کرده است و بدلیل مشکلات معیشتی، کارکنان به طور فزاینده ای انتظار حقوق بالاتر را دارند که عدم انجام آن موجب کاهش احساس تعلق آن ها به سازمان شده است. در نتیجه با بوجود آمدن اولین موقعیت بهتر، آن ها بدون درنگ سازمان خود را ترک می کنند. خروج بدون برنامه این افراد، به خصوص کارکنان کلیدی می تواند ضربه مهلکی به ادامه فعالیت و حیات سازمان را به دنبال داشته باشد.
- جذب نیروی کار جدید
در مورد کارکنان عادی و کمتر ماهر، شاید بتوان کمبودها را در کوتاه مدت جبران نمود ولی در مورد کارکنان متخصص و مدیران کلیدی جایگزینی آن ها نه تنها زمان گیر و بعضا غیر ممکن است. جذب مجدد نیروی کار خارج شده نیز مستلزم گفتگوهای مکرر در مورد مسائل شغلی و اقتصادی است که در بسیاری موارد از عهده سازمان خارج است.
- کاهش سطح مشارکت کارکنان
مشارکت کارکنان در توسعه و توانمند سازی خود و دیگران یک نگرانی برای سازمان بوده و هست. شاید میزان تعامل و همکاری در اوایل همه‌گیری افزایش داشته که احتمالا ناشی از اجبار به دورکاری و ضرورت داشتن ارتباط بوده است. اما این پس از آن و بخصوص مسائل اقتصادی جاری در کشورکاهش یافته است. حتی با تجربه دورکاری در یکی دوسال گذشته، کارمندان و کارفرمایان در مورد زمان، مکان و نحوه کار خود و افراد تحت مدیریت نظرات متفاوتی دارند. پژوهش های جهانی نیز ضمن تایید موضوع نشان می دهد که نسبت کارکنان متعهد به کارکنان غیرفعال روند کاهشی دارد.
- نبود راهبرد و اهداف مشخص برای توسعه منابع انسانی
این ها به اعضای تیم کمک می کند تا نقش خود را در پیشبرد کسب و کار ببینند و به طور انعطاف پذیری اهداف کاری خود را تنظیم کنند تا با اهداف استراتژیک سازمان هماهنگ باشند. منابع انسانی و مدیران برای کمک به کارکنان در درک نحوه مشارکت آنها در ماموریت، چشم انداز و ارزش های سازمان، مرکزی هستند. اتصال کار روزانه به استراتژی کسب و کار به کارگران کمک می کند تا احساس هدف داشته باشند.
- توسعه و تنوع شغلی
امروزه همراه با پیشرفت های در حال گسترش علمی و تکنولوژی بسیاری مشاغل در مدت زمان های نسبتا کوتاه دچار تغییرات زیادی در ابعاد کمی و کیفی می شوند. به این معنی که بعضی مشاغل به طور کلی حذف یا تغییریافته و تعداد مشاغل جدید نیز پا به عرصه بازار کار می گذارند. بعضی و در کل تنوع شغلی افزایش است. این موضوع چالش جدی در برابر سازمان‌ها قرارداده و آن ها باید برای هماهنگی با پیشرفت ها نسبت به ایجاد فرصت‌های معنی‌داری را برای رشد و پیشرفت شغلی برای کارکنان همراه با انعطاف‌پذیری در دستمزد و شرایط رفاهی کارکنان اقدام کنند.
- جذب و حفظ استعدادها
با پیشرفت های اخیر و ظهور فناوری های جدید، جذب استعدادها همچنان یکی از با اولویت‌ترین چالش‌های مدیران منابع انسانی در سال های اخیر است و استخدام و حفظ افراد متخصص و با استعداد به عنوان چالش اصلی در بسیاری سازمان ها شناخته می شود. متاسفانه با خروج بسیاری از کارکنان متخصص و با استعداد از کشور به دلیل مشکلات اقتصادی و اجتماعی در کشور و علیرغم بیکاری گسترده در کشور، به دلیل تقاضای زیاد برای متخصصان ماهر، کمبود جدی در این حوزه مشاهده می شود.
- نبود رابطه مبتنی بر هم افزایی بین کارکنان
تقویت روابط بین کارکنان متخصص و با تجربه با کارکنان کم تجربه یکی از نقاط تمرکز در حوزه منابع انسانی بوده است. با این حال، اکثر سازمان ها چارچوب مشخصی برای این منظور ندارند. همچنین چون بسیاری از کارکنان برای اولین بار بدون مهارت و آموزش کافی وارد نقش خود می شوند و یا حرفه خود را در محیط های کاری ترکیبی تجربه نکرده اند، معمولا با تخصص و ماهیت کار یکدیگر آشنایی ندارند. مضافا اینکه به دلیل نبودن یک مکانیزم و بستر مناسب از ارتباط و همکاری تخصصی علاقه ای ندارند. این در حالی است که آن ها به آموختن مهارت های جدید با استفاده از ظرفیت های موجود در بین همکاران خود نیاز دارند. ولی متاسفانه آن ها به حال خود رها شده اند تا مسائل را خودشان شناسایی و حل و فصل نمایند.
- سکون و بی تحرکی در مهارت‌سازی و ریزش استعدادها
تحت شرایط غیر عادی اقتصادی و اجتماعی کنونی، همراه با کاهش مشتریان و افول و رکود بازار، ما شاهد «اخراج بی سر و صدای» کارمندان و «حذف بی سر و صدای» پیمانکاران و تامین کنندگان از بازار کار هستیم. همزمان، سازمان ها درگیر «استخدام بی سر و صدای» کارکنان مورد نیاز خود هستند و کماکان با مشکل پر کردن شکاف‌های مهارتی دست و پنجه نرم می‌کند و تنها می خواهند بدون افزایش تعداد کارمندان و بار اقتصادی بیشتر، مهارت‌ها و توانایی‌های لازم را به سازمان خود اضافه کنند.
- مشکلات معیشتی و استعداد های بیشتر کارکنان
مسائل اقتصادی مشکلات معیشتی را برای اکثریت کارکنان بوجود آورده است. ناچارا بسیازی از آن ها برای تامین مخارج خود مجبور به داشتن شغل دوم و و زمان کار انعطاف پذیر هستند. اما انعطاف پذیری دراین مورد و اجازه دادن به کار از راه دور در عین اینکه ممکن است بتواند برای مدتی کارکنان را در سازمان حفظ نماید، ولی قطعا راه حل مناسبی برای تامین مهارت های مورد نیاز سازمان را تضمین نمی کند. از طرف دیگر، کارکنان نیز علاقه به افزایش دانش و مهارت و به تبع آن ارتقاء موقعیت شغلی و بهبود وضعیت درآمدی خود هستند. در عین حال نمی‌خواهند در محیطی بمانند که استعداد های آن ها تحت مدیریت خرد و دستوری قراردارد. آن ها خواهان استقلال برای تعیین اهداف و اعمال تفکر استراتژیک برای آینده خود هستند و از سازمان و مدیران خود انتظار دارند که با کمک به آن ها در حل مشکلات معیشتی و رفع موانع برای شکوفایی استعداد های خود، آن ها را یاری دهند.
- مدیریت عدم قطعیت
بی‌ثباتی و عدم قطعیت موضوعات اصلی سازمان ها به خصوص در مورد منابع انسانی یکی از چالش های است. در حال حاضر گمانه‌زنی‌ها و نگرانی‌های زیادی در مورد تأثیر یک رکود بالقوه بر تجارت و اشتغال وجود دارد. بسیاری نگران از دست دادن کارکنان به عنوان منابع با ارزش خود هستند و کارکنان نیز نگران تأثیر اقتصاد بر وضعیت شغلی خود هستند. این ترس‌ها، همراه با اخراج‌های نا خواسته و غیر قابل پیش بینی به خاطر تورم بالااز یک سو و تغییرات فناوری و افزایش استفاده از اتوماسیون و هوش مصنوعی به احساس شکنندگی مالی در میان کارکنان دامن زده است و مدیران سازمان ها موظف هستند تا شرایط نامطمئن حاکم بر سازمان خود و روحیه کارکنان را مدیریت کند، و به طور مداوم اعتماد را در میان کارکنانی که نسبت به شغل خود احساس ناامنی می کنند، جلب کنند.
- آرامش روانی و رفاه کارکنان
شاید با قطعیت بتوان گفت که سطح استرس کارکنان در بالاترین حد خود قرار دارد و این بر عملکرد نیروی کار تأثیر می‌گذارد. در واقع، درصدبالایی از آن ها از کار خود ناراضی اند. این امر در مورد کارکنان و مدیران میانی که قصد دارند در اولین فرصت شغل خود را به دلیل استرس های ناشی از کار ترک کنند رایج شده است. متاسفانه بسته های محدود مزایای استاندارد نیز نمی تواند همه مشکلات ایجاد کننده استرس و ناراحتی را حل کنند. آن ها با مشکلاتی از جمله، مراقبت از کودک و مراقبت از سالمندان و سلامت و تندرستی خود و خانواده و بسیاری دیگر در گیر هستند و انتظار دارند که سازمان با درک واقعیت های زندگی آن ها، حداقل انعطاف‌پذیری در مورد ساعت کار، زمان مرخصی نشان داده و یا با انجام مدیریت بهتر برنامه های کاری، به آن ها در مسیر حل نگرانی ها و ایجاد آرامش روانی یاری دهد. برای سازمان نیز مهم است که از توسعه احساس سرخوردگی و بی علاقگی کارکنان جلوگیری شود.
راهکار های مقابله با چالش ها
رویکرد استراتژیک به مدیریت منابع انسانی
گستره و عمق چالش‌های مدیریت منابع انسانی که در بالا توضیح داده شد، روشن می‌کند، که مدیریت منابع انسانی بسیار با اهمیت و حیاتی است و تقریباً بر تمام بخش‌های کسب‌وکار تأثیر می‌گذارد. رهبران سازمان دیگر نمی توانند مدیریت منابع انسانی در سازمان خود را دست کم بگیرند و توجه خود را بر تولید و فروش و مسائل اقتصادی محدود کنند. مسلما برای مقابله با این چالش ها و پیدا کردن راه کار و حل وفصل آن ها رویکرد استراتژیک و برنامه های جدیدی لازم است که افراد سازمان را در مرکز توجه و مدیریت آن ها را در اولویت قرار دهد. رهبران و مدیران سازمان که با منابع انسانی در ارتباط هستند باید نسبت به تکامل دانش و مهارت های خود اقدام کنند تا بتوانند با تفکر استراتژیک بتوانند ریسک‌های سازمان را در حوزه منابع انسانی درک کنند با ابتکارات خود، این ریسک‌ها را مدیریت کنند.
ظرفیت های درون سازمانی
نکته ای که اغلب مورد غفلت واقع می شود، توجه به قابلیت های درون سازمانی است. در حقیقت می توان گفت بیشتر راه های توانمند سازی و توسعه منابع انسانی در درون سازمان است و منحصر به کلاس ها و دوره های خارج از سازمان و استفاده از مربیان و آموزش دهندگان بیرون سازمانی نیست. بنابراین باید برای رشد و توسعه منابع انسانی راهبرد مناسبی مبتنی بر هم افزایی و کارگروهی در پیش گرفت تا ورود کارکنان جدید و ماندگاری و توسعه آن ها به صورت برنامه ریزی شده و رابطه ای برد -برد در بین کارکنان ایجاد شود. تهیه این راهبرد باید با تمرکز بر روی ظرفیت ها و قابلیت های موجود سازمان تهیه شود. خوشبختانه راه های زیادی برای موفقیت وجود دارد. مدیران می توانند ایده ها و دیدگاه ها را از سراسر سازمان جویا شده و با ایجاد اعتماد، اهداف توسعه شغلی کارکنان را تعیین مسیرهای شغلی و نیازهای مهارتی را تعیین و به آن ها کمک کنند تا با استفاده از توانایی مدیران و کارکنان با تجربه، مسیر رشد و پیشرفت شغلی خود را مدیریت کنند. به موازات آن سازمان باید برنامه های حمایتی را در جهت ترغیب و تشویق مدیران و کارشناسان با تجربه خود برای ایجاد ارتباط با کارکنان دیگر، امکانات و ظرفیت های آموزشی خود برای انتقال دانش و مهارت به آن ها برای بهبود عملکرد خود به کار بگیرند و به جای احتکار و انباشت مهارت ها و استعدادهای موجود در سازمان، با ایجاد یک جریان مثبت و مداوم متمرکز بر آموزش های کاربردی و مهارتی، نیروی کار ماهر و پایدار مورد نیاز سازمان را تامین نمایند.
برنامه آموزش مربیگری مدیران و کارکنان با تجربه
برای موفقیت آمیز بودن، رهبران سازمان باید برای رشد و توسعه مهارت های مربیگری و خودآموزی کارکنان برنامه داشته باشند. تحت فشار قرار دادن یک مدیر یا کارمند با تجربه برای ایفای نقش یک مربی که برای آن آماده نیست و یا به آن علاقه ای ندارد (حتی اگر برای آن کار مناسب هم باشد) می تواند نتیجه معکوس داشته و منجر به دلزدگی، سرخوردگی و حتی خروج زود هنگام او شود. برنامه ها و اقدامات حاصل از آن باید به عنوان فرصت هایی برای مدیران و کارکنان با تجربه ارائه شود تا آن ها با ذوق و علاقه به نقش مربیگری خود، دانش و مهارت های خودشان را در اختیار دیگران قرار دهند و از این طریق دانش و مهارت را در سازمان گسترش دهند. رهبران سازمان در این فرآیند نقش اساسی دارند و نباید صرفاً با تکیه بر دستور و روال سلسله مراتبی، مستقیماً به مدیران و کارکنان مراجعه کنند و کارکنان اجرا کننده برنامه از مسیر فرایند برنامه ریزی کنار گذاشته شوند.
مدیران و کارکنان باتجربه برای ایفای نقش مربیگری خود نیاز به آموزش های دیگری دارند تا بتوانند با همان احساس و دقتی که برای اهداف کاری اصلی خود دارند، بتوانند به کارکنان در تعیین اهداف و ادامه مسیرتوسعه مهارتی خودشان کمک کنند. یک مدیر خوب، در نقش مربی باید منافع کارمند خود را در نظر داشته و بتواند توضیح دهد که آموزش ها برای پیشرفت مسیر شغلی آن ها در سازمان چه معنایی دارد. هنگامی که یادگیری و ارتقاء مهارت، به اهداف ملموس و نتایج قابل اندازه گیری در یک سیستم مدیریت عملکرد مرتبط می شود، احتمال بیشتری وجود دارد که کارمندان دوره ها را تکمیل کنند و مهارت های جدید خود را در کار خود به کار گیرند.
وقتی مدیران و کارکنان با تجربه متعهد به توسعه دانش و مهارت کارکنان خود می شوند، عملا به ایجاد یک رابطه مثبت و عاطفی مهم در سازمان کمک می کنند. با اجرای برنامه های مرتبط با مهارت‌سازی و ایجاد تحرک همه جانبه در نیروی کار، بهترین استعدادها، بدون نگرانی در مورد محدودیت های سلسله مراتب سازمانی و جغرافیایی به صورت خودجوش پیدا می شوند. و همچنین چابکی و پویایی در سازمان افزایش یافته و شانس پایداری و موفقیت در بازار رقابتی بهبود می یابد.
مدیریت دینامیک عملکرد مبتنی بر پویایی فردی
شیوه‌های سنتی مدیریت عملکرد، معمولاً مبتنی بر بررسی عملکرد سالانه یا نیمه‌سالانه هستند و با رویکرد گذشته‌نگر مبتنی بر انطباق با اهداف و دستاوردهای از پیش تعیین شده هستند که در واقع عملکرد افراد را محدود به انجام وظایف آن ها کرده و عملا علائق و استعداد های کارکنان را نادیده گرفته و پویایی آن ها را مهار می‌کنند بدون توجه با این واقعیت که در فضای کسب و کار “دائما در حال تغییر” امروز یکی عناصر کلیدی موفقیت یک سازمان، مدیریت استعدادها است. مدیریت استعداد ها در سازمان این امکان را فراهم می کند تا با با توجه به علائق و استعدادهای کارکنان و ترغیب به هم افزایی، کار گروهی را گسترش داده و با تغییر فرهنگ سازمانی، وفاداری و ماندگاری کارکنان را افزایش دهد. مدیریت عملکرد مدرن “مبتنی بر پویایی افراد”، در مقابل مدل سنتی آن، به کارکنان و مدیران این پیام را منتقل می کند که آن ها باید در قالب یک گروه منسجم، به طور مستمر با توسعه قابلیت های خود، عملکرد خود و سازمان را بهبود بخشند. مدیریت عملکرد باید با تمرکز بر استفاده از استعداد ها و علائق افراد به گونه ای امور را سامان دهی کنند تا نیروی کار با درک نیازهای سازمان مسیر رشد خود را شناسایی و خود را توانمند کنند. مدیریت عملکرد باید بتواند تصویر صحیحی از میزان پویایی کارکنان و تجربیات مثبت از موفقیت آن ها نمایش داده و با بازخورد های منطقی، مسیر توسعه را برای آن ها شفاف کرده و آن ها را به سمت اهداف هدایت نماید.
موضوع دیگری که در مدیریت عملکرد اهمیت دارد، انعطاف پذیری در مسیر توسعه و توانمند سازی کارکنان است. کارمندان باید آزادانه مسیر خود را به جلو شناسایی کرده و بدانند که چگونه می توانند دانش و مهارت های لازم را یاد بگیرند و رشد کنند. مدیران نیز باید به آن ها کمک کنند تا بتوانند جایگاه و آینده خود را در سازمان برای بلندمدت تصور کنند و متناسب با آن، اهداف و گزینه های خود را انتخاب کرده و مسیر یادگیری و توسعه خود را تعیین نموده و با علاقه و امید این مسیر را طی نمایند.
برنامه ریزی نیروی کار
بسیاری از سازمان ها هنوز به طور کامل نیازهای نیروی کار فعلی و آینده خود را شناسایی نمی کنند. این امر می تواند ریسک های سازمان را برای رسیدن به اهداف کلیدی افزایش دهد و مسیر موفقیت و رشد را کند و یا حتی متوقف کند. برنامه ریزی استراتژیک نیروی کار می توانند با دقت بیشتری نیازها حال و آینده را پیش بینی کند تا اطمینان حاصل شود که منابع انسانی مورد نیاز در محل و در زمان مناسب تامین می شوند.
برنامه ریزی نیروی کار، مستلزم آن است که سازمان نیازهای مهارتی کارکنان فعلی و آتی خود را تجزیه و تحلیل، پیش بینی کرده و و در عین حال بررسی کند که آیا کارکنان موجود دارای استعدادهای لازم برای تامین نیاز های سازمان هستند و چگونه می‌توانند این نیازها را برآورده کنند. سازمان های امروزی نیازمند واکنش های سریع نسبت به تغییرات محیطی هستند و لذا به کارکنان با استعدادی نیاز دارند که بتوانند با تغییر هماهنگ شده و مهارت های خود را متناسب با این خواسته‌ها افزایش دهند.
برنامه ریزی نیروی کار را باید بخشی از فرایند تدوین راهبردهای سازمان بوده و با تجزیه و تحلیل وضعیت موجود، و نیازهای آتی سازمان، استراتژی توسعه و توانمندی کارکنان خود را تدوین کنند. برای اجرای موثر برنامه ریزی نیروی کار، رهبران سازمان باید کنجکاوانه با مدیران و کارکنان در سراسر سازمان تعامل دوسویه داشته باشند. یک برنامه توسعه منابع انسانی باید با اهداف کلی سازمان مرتبط باشد و شامل تمام عواملی باشد که می تواند بر استخدام و مدیریت کارکنان تأثیر بگذارند.
جانشین پروری در برنامه ریزی نیروی کار
برنامه ریزی جانشین پروری باید بخشی از برنامه ریزی نیروی کار است که از طریق اجرای آن، ویژگی های مدیریتی، مهارت های کارکنان کلیدی و ظرفیت های موجود در سازمان شناسایی و مشخص می شود و برای جایگزینی نقش های کلیدی راهکار ارائه می دهد. بر اساس این برنامه، مدیران فعلی سازمان با استفاده از اطلاعات جمع آوری شده، میبایست گام هایی را برای کاهش ریسک های از دست دادن نیروهای دارای حساسیت راهبردی برداشته و از طریق آموزش های علمی و مهارتی به سایر کارکنان، شکاف های مهارتی را کاهش دهند. اجرای یک برنامه هوشمندانه جانشین پروری می تواند علاوه بر کاهش هزینه های از دادن یکباره یک کارمند کلیدی و بکار گیری جایگزین که قطعا موجب از دست دادن زمان و صرف انرژی بسیار است کمک کند. به خصوص اینکه سازمان مجبور نخواهد بود که در هر مورد، برای جایگزینی کارکنان افرادی با قابلیت ها و استعدادهایی در سطح کارکنان فعلی استخدام کند.
متاسفانه موضوع جانشین پروری در اذهان بسیاری مدیران به معنی استخدام افرادی در سمت های معاون یا دستیار برای یک مدیر و یا کارمند کلیدی در سازمان است که باید مشابه یک قطعه یدکی همواره آماده جایگزینی فرد کلیدی باشد. در صورتیکه هدف برنامه ریزی نیروی کار در بخش جانشین پروری کمک به توسعه مهارت ها است تا افراد با استعدادهای مناسب را شناسایی و با برنامه ریزی آن ها را آماده نمایند که در هر زمان لازم، در مشاغل جدید قرار گیرند. این بدان معناست که رهبران باید به موازات تعیین ،اهداف کسب و کار فعلی و آینده خود، ظرفیت های نیروی کار فعلی را درک کنند و هوشمندانه چندین سناریوی آینده را پیشبینی و برای آن ها برنامه ریزی کنند.
برنامه ریزی نیروی کار با محور جانشین پروری یک فرآیند پیچیده است که به زمان و تفکر زیادی نیاز دارد. اما تهیه این برنامه راهبردی به سازمان یک مزیت رقابتی می دهد تا برای آینده آمادگی بیشتری داشته و در صورت نیاز و یا بروز شرایط غیر قابل پیش بینی، سازمان در مضیقه و گرفتاری های حاصله قرار نگیرد. اجرای یک برنامه هوشمندانه توسعه منابع انسانی، به سازمان این امکان را می‌دهد تا با توجه به رشد نیازهای سازمان، چه به دلیل تغییرات در صنعت، بازار و هرگونه شرایط حاکم بر سازمان و یا به طور کلی جمعیت شاغل، بتواند رفتاری استراتژیک و زیرکانه داشته و به نحو مناسب به تغییرات پاسخ دهد. همچنین تضمین می‌کند که کارکنان مهارت‌ها و دانش لازم برای مناسب بودن و برتری در موقعیت خود را همواره دارا باشند.
استفاده از نظام استاد شاگردی (منتورشیپ)
نظام استاد شاگردی (منتورشیپ) یکی ازراه های کارآمد برای توسعه درون سازمانی منابع انسانی است که باید در برنامه ریزی به آن توجه شود. برای استقرار این نظام ، ابتدا باید ابتدا ماهیت کاری و ظرفیت های نیروی کار را شناسایی کرده و قابلیت های کارکنان برای توانمند سازی یکدیگر را شناسایی کرد.
باید دانست که آموزش در نظام استاد شاگردی، به فعالیت‌هایی گفته میشود که با هدف آسان ساختن یادگیری مهارت از سوی فردی در کسوت هدایتگر (و نه در شخصیت مدرس) با همکاری فراگیر صورت می گیرد و در اولین گام نیاز های آموزشی فراگیر تعیین و طرح‌ریزی می شود و سپس از طریق یک پلتفرم نرم افزاری، رابطه متقابل بین استاد راهنما و یک یا چند فراگیر ایجاد میشود. امر آموزش بصورت یک کشش متقابل جریان می یابد. در این نظام، موضوع و مسیر آموزش فراگیران به صورت داوطلبانه و یا با استفاده از مکانیزم های انگیزشی، با درک کامل علائق و استعداد فراگیران و متناسب با ظرفیت های ذهنی و شرایط کاری آن ها تعیین میشود و هدف آن سهولت بخشیدن یا کمک کردن به فراگیران برای یادگیری مهارت های مورد نیاز او است. در این نظام، فرآیند آموختن مهارت، مجموعه فعالیت هایی است که از سوی فراگیر انجام میشود و خود او در شکل‌گیری آن نقش مستقیم دارد. به موازات آن، پلتفرم نرم افزاری، به عنوان یک بستر ارتباطی و کمک رسان حاوی مطالب آموزشی کاربردی مناسب با نیازهای بازار کار، امور آموزشی فراگیر را بر اساس یک نقشه راه از پیش طرح‌ریزی شده‌ای که هدف آن آسان‌سازی فرآیند یادگیری فراگیران و ورود سریع، راحت فراگیران به بازار کار است نقش خود را ایفا می کند.
با توجه به گستردگی موضوع، ادامه مطلب در شماره آینده نشریه کیفیت و مدیریت به نظر خوانندگان خواهد رسید