اهداف پیاده سازی استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت و دلایل عدم موفقیت برخی از سازمان های ایرانی در دستیابی به آنها

0

اهداف پیاده سازی استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت و دلایل عدم موفقیت برخی از سازمان های ایرانی در دستیابی به آنها

علی نادعلیان1، محمد عبدالشاه2
1نویسنده مسئول – مدیر سیستم های کیفیت ، گروه صنعتی غرب استیل؛A.Nadalian1364@Yahoo.Com

2عضو هیئت علمی ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد سمنان؛ abdolshah@gmail.com

 

 

چکیده

امروزه اغلب سازمان ها پي برده اند كه ارتقاء کيفيت کالا و خدمات شرط لازم و ضروري براي بقا و حضور در بازار و رقابت جهاني است. “استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت” در بر گيرنده الزاماتي براي ايجاد، استقرار، اجرا و برقرار نگهداشتن سيستم مديريت کيفيت مي باشند به گونه اي که اگر لازم باشد تا قابليت سازمان در استقرار سيستم مديريت کيفيت به اثبات برسد بتوان آن را ارزيابي کرد. هدف از انجام اين تحقيق بررسي اهداف استقرار سيستم مديريت کيفيت در سازمانها و بررسی دلایل عدم موفقیت سازمانهای ایرانی در دستیابی به این اهداف مي باشد . بدين منظور پس از آن که مباني نظري تحقيق همچون مباحث مرتبط با مديريت کيفيت، مديريت کيفيت جامع، نگرش هاي مختلف به کيفيت و . . . مورد مطالعه قرار گرفت، در سازمانهایی های که دارای گواهينامه سیستم مدیریت کیفیت (ISO ) بودند پژوهش انجام شد تا ميزان اثر بخشی آن و دستيابی و تحقق اهداف مورد نظر سيستم پس از دريافت گواهينامه مورد سنجش واقع شود.دريافت گواهينامه ايزو با تحقق اهداف مورد نظر در سيستم مديريت کيفيت همراه نبوده و نتوانسته است اثربخشی لازم را داشته باشد که در پايان اين تحقيق به دلايل اين عدم موفقيت اشاره خواهد شد.

 

کلید واژه :

سیستم مدیریت کیفیت ، فرآیند ، عملكرد سازماني، رضايت كاركنان، رضايت مشتريان، اثربخشي سازماني

مقدمه

طراحي و پياده سازي سيستم مديريت كيفيت  در سازمان ها در صورتي كه مبتني بر شرايط خاص سازمان ها باشد مي تواند سبب بهبود عملكرد سازمان ها شود. در مقاله حاضر که حاصل یک تحقیق میدانی در 23 سازمان که نسبت به اجرای استانداردها اقدام نموده اند ، اهداف مورد انتظار از پیاده سازی یک سیستم مدیریت کیفیت و دلایل عدم موفقیت دردستیابی به اهداف از پیش تعیین شده درحوزه های مختلف بررسی گردیده است.

تعداد به نسبت بالايي از سازمان هاي ايراني اقدام به پياده سازي سيستم مديريت كيفيت براي سازمانهاي خود كرده اند. پاسخ به اين سؤال كه آيا پياده سازي سيستم مديريت كيفيت در اين سازمان ها اثربخش بوده است يا خير )منتج به بهبود عملكرد شده است يا خير) ، موضوعي است كه زمينه لازم براي بررسي و پژوهش را فراهم مي آورد. مطالعات اوليه در اين خصوص نشان از شواهد متناقضي از شكست/  موفقيت پروژه هاي استقرار سيستم مديريت كيفيت دارد. اين موضوع با توجه به هزينه هاي مادي و غير مادي آن حايز اهميت بالايي است و بايد مطالعه شود. در واقع مي توان بيان كرد كه نداشتن شناختي درست و همه جانبه درمورد سيستم ها مي تواند سازمان ها را در تصميم گيري براي استقرار و يا تلاش براي حفظ وبهبود آن دچار مشكل كند. به اين ترتيب كه ممكن است برخي سازمان ها با در نظر نگرفتن شرايط خاص خود، در برخي مواقع با فراهم نكردن بستر مناسب براي پياده سازي اصولي سيستم و در برخي موارد ديگر با انتظارات بيش از حد خود از دستاوردهاي يك سيستم ،اقدام به پياده سازي آن كنند كه اين امر سبب شكست آنها و به هدر رفتن منابع سازمان شود.

از طرف ديگر ممكن است سازماني قابليت پياده سازي سيستم را داشته باشد، اما با آگاهي نداشتن نسبت به مزاياي كوتاه مدت و بلند مدت سيستم مديريت كيفيت و تأثيرات آن برعملكرد سازماني، اقدام به پياده سازي سيستم ننمايد.  بنابراين مسأله تحقيق حاضر، نامشخص بودن تأثيرگذاري فعاليت هاي سيستم مديريت كيفيت بر عملكرد سازماني     مي باشد كه اين موضوع طي فرايندي نظام مند بررسي و در مقاله حاضر گزارش شده است.

در اين مقاله نخست فعاليت هاي مديريت كيفيت تشريح شده، آن گاه شاخص هاي اندازه گيري عملكرد سازمان ها تبيين شده و در نهایت دلایل عدم موفقیت سازمانهای ایرانی در پیاده سازی استانداردها عنوان شده است.

در پیاده سازی یک سیستم مدیریت کیفیت اهدافی جهت رشد و اعتلای سازمان تعریف  می گردد که براساس فعالیت و ماهیت کاری سازمان میزان اهمیت این اهداف اولویت بندی خواهد شد که در ذیل به آنها اشاره خواهد شد.

  • مديريت فرايندها
  • مديريت زنجيره تامين
  • رضايت كاركنان
  • رضايت مشتريان
  • اثربخشي سازماني
  • نتايج مالي و بازار

هریک از این اهداف از پیش تعیین شده در سازمان ها ، از طریق متدها و مکانیزم های مختلف مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت که به آنها پرداخته شده است.

 

جدول 1 :

حوزه معیارهای ارزیابی عملکرد مبانی نظری موجود در این زمینه
رضايت مشتريان تكرار خريد به وسيله مشتريان، اعتماد مشتريان به محصولات سازمان ، تحويل به موقع محصولات به مشتريان ، ميزان ارائه خدمات ويژه به مشتريان، ارزش پولي كه مشتريان براي محصولات سازمان پرداخت مي كنند [4] (GAO,1991)

[5] (Dean and Bowen,1994)

[6] (Hendricks and Singhal,1990)

[7] (Atkins et al,2002)

[8](NIST, 2002

رضایت کارکنان نسبت جابه جايي كاركنان ، ميزان وفاداري كاركنان يا ميل به ماندن در سازمان، تعداد پيشنهادات دريافتي از كاركنان، نمرات عملكردي كاركنان. [4] (GAO,1991)

[2](Adam et al, 1997)

[9] (Paauwe and Richardson,1997)

[10](McAdam and Bannister, 2001)

[8](NIST, 2002)

[1] (Sila,2007)

اثربخشی سازمان هزينه تمام شده محصول، شاخص هاي بهره وري،

مدت زمان انجام كار در سازمان، تعداد ضايعات،

نمرات عملكرد تأمين كنندگان.

 

[11] (Deming,1986)

[4] (GAO,1991)

[6] (Hendricks and Singhal,1990)

[12] (Kim et al,2002)

[13](Rust et al, 2002)

[1] (Sila,2007)

نتايج مالي و بازار سهم بازار محصولات ارائه شده به وسيله سازمان،

سود كسب شده، نرخ بازگشت سرمايه، موقعيت

كلي رقابتي سازمان، تعداد محصولات جديد

معرفي شده به بازار.

 

[14] (Shetty,1987)

[15] (Juran,1992)

[4] (GAO,1991)

[6] (Hendricks and Singhal,1990)

[16] (Gunasekaran,2002)

[8](NIST, 2002)

[1] (Sila,2007

 

  • تأثير فعاليت هاي مديريت كيفيت بر رضايت كاركنان

پياده سازي مديريت كيفيت يكي از موارد پيچيده اي است كه براي سازمان ها اتفاق مي افتد و پيچيدگي آن به علت تغييراتي است كه در فرهنگ سازماني و كاركنان به وجود مي آيد [ 17].نتايج مطالعات انجام شده در اين حوزه نشان مي دهد كه فعاليت هاي مديريت كيفيت همبستگي مثبتي با نرخ جابه جايي [ 2 ] و رضايت كاركنان [ 18 ] دارد. علاوه بر اين ها نتايج مطالعات انجام شده به وسيله گيو مارس 1996  نشان داده است كه پياده سازي   TQM  در سازمان ها باعث رضايت بالاي كاركنان، مشاركت بيشتر آنان در شغل، تعهد نسبت به سازمان و ميل ماندگاري به سازمان مي شود]  [19. نتايج تحقيقات مك آدام و بانيستر( 2001) نشان داده است كه پياده سازي مديريت كيفيت جامع باعث فراهم شدن محيط فيزيكي و غير فيزيكي مناسب در سازمان ها مي شود كه اين موضوع كاهش غيبت كاركنان را به همراه دارد ]   [ 10. مطالعه ديگري كه به وسيله وندر وايد و بوسيلي ( 2002 ) انجام شده است، بيان    مي كند كه درك و تصور كاركنان از فعاليت هاي مختلف مديريت كيفيت منجر به سطح بالاي رضايت و توجه پايين به ترك سازمان و تعهد بالاي سازماني مي شود[ 20 ].

  • تأثير فعاليت هاي مديريت كيفيت بررضايت مشتريان

دمينگ ( 1982 ) بيان مي كند كه رضايت مشتريان مهم ترين خروجي فعاليت هاي مديريت كيفيت مي باشد  . [ 21 ] اهميت رضايت مشتريان تا اندازه اي است كه 20 درصد از كل امتياز مدل EFQMرا به خود اختصاص داده و اين مقدار بيش ترين امتياز مدل مي باشد. در واقع مي توان اين گونه بيان كرد كه موفقيت در فعاليت هاي مديريت كيفيت با چگونگي تمايل و خواسته سازمان ها درباره استفاده از نتيجه رضايت مشتريان به عنوان يكي از معيارهاي ارزيابي كننده تصميمات و فعاليت سازمان ها در ارتباط مستقيم است  22 ]  [ . مطالعه انجام شده به وسيله داس و همكارانش ( 2000 )نشان داد كه ارتباط مثبت و معنا داري ميان فعاليت هاي مديريت كيفيت و معيار عملكردي رضايت مشتريان وجود دارد] 23 [.

  • تأثير فعاليت هاي مديريت كيفيت بر اثربخشي سازماني

دمينگ ( 1986 ) بيان مي كند كه فعاليت هاي مديريت كيفيت بايد بر اثربخشي سازماني تأثيرمثبتي داشته باشد [ 11 ]، اين موضوع به اين معنا است كه پياده سازي مديريت كيفيت مي تواند از طريق بهبود تخصيص منابع، باعث كمينه شدن هزينه هاي كلي شود. نتايج مطالعات كارتر و ناراسيماهان ( 1994) نشان داده است كه تمركز مديريت كيفيت بر فعاليت هاي بهبود، از راه بهينه كردن فعاليت هاي كاركنان و اثربخشي فرايندها، سبب افزايش بهره وري مي شود]  [ 24.

مك آدام و بانيستر ( 2001 ) در تحقيق خود به اين نتيجه رسيدند كه شركت ها با پياده سازي مديريت كيفيت، بهبود در زمان هاي چرخه توليدي را بهتر ثبت مي كنند و اين امر منجر به تمركز گروهي بر مشتريان داخلي و نيازمندي هاي آنان مي شود. فعاليت هاي مديريت كيفيت علاوه بر كمك به كيفيت محصولات، باعث كاهش دوباره كاري ها، كاهش ضايعات و كاهش ميزان ذخيره احتياطي مي شود. اين موضوع به اين علت است كه پياده سازي مديريت كيفيت، فرايندهاي توليدي قابل اتكايي را فراهم مي كند و موجب كمينه شدن هزينه هاي توليدي و زمان صرف شده بر توليد مي شود و به دنبال آن نيز با كاهش زمان توليد، شركت ها و سازمان ها قادر مي شوند تا عملكرد تحويل خود را بهبود دهند [10]  . به بيان ديگر از راه فعاليت هاي بهبود مستمر، علاوه بر پيشگيري از خطا و ضايع شدن محصولات، زمان چرخه توليد نيز كاهش پيدا كرده و به اين ترتيب بهره وري توليد افزايش پيدا مي كند [ 25 ] .

  • تأثير فعاليت هاي مديريت كيفيت بر نتايج مالي و بازار

با وجود برخي نتايج متناقض كه ارتباط معنا داري ميان فعاليت هاي مديريت كيفيت و نتايج مالي شناسايي نكرده اند . [ 26] اغلب تحقيقات وجود ارتباط معنا داري را گواهي كرده اند. دمينگ ( 1998 )بيان مي كند كه بهبود كيفيت باعث كاهش تأخير ها، كاهش هزينه ها و بهبود در عملكرد سازمان ها مي شود [11] . جوران ( 1992 ) بيان مي كند كه ميزان سهام بازار ها، يكي از معيارهاي آزمون نتايج مديريت كيفيت است، چرا كه پياده سازي مديريت كيفيت سبب افزايش فروش محصولات مي شود[15]    .  نتايج تحقيقات آندرسون و سوهال ( 1999 ) نشان مي دهد كه فعاليت هاي مديريت كيفيت تأثير مثبتي بر رقابت پذيري، فروش و سهام بازار داشته است. [ 3 ] يكي ديگر از تحقيقاتي كه درباره شناسايي ارتباط ميان فعاليت هاي مديريت كيفيت و عملكرد مالي سازمان ها انجام شده است، تحقيق انجام شده به وسيله هانسون و اريكسون  ( 2002) است. نتايج تحقيقات ايشان بيانگر اين موضوع است كه شركت هاي سوئدي برنده جايزه كيفيتي     ) كه فعاليت هاي مديريت كيفيت را به صورت موفقيت آميزي پياده سازي كرده اند(عملكرد مالي مناسبي داشته اند [ 27 ].

بررسی دلایل ناکامی سازمان های ایرانی در پیاده سازی استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت

اکنون به بررسی علل و دلایل عدم دستیابی به اهدافی که در پیاده سازی و اجرا سیستم مدیریت کیفیت و استاندارد هایی نظیر 9001 تبیین می گردند خواهیم پرداخت که این امر حاصل بررسی 23 سازمان و تجربیات ناشی man\day 190 از  ممیزی سیستم مدیریت کیفیت در سازمانها می باشد.

به نظر می رسید با ورود و پیاده سازی استاندارد های ISO 9000 در سازمان های ایرانی شاهد رشد و ارتقاء سازمانها و دستیابی به کلاس جهانی در صنایعی  باشیم که علیرغم وجود و دسترسی به منابع لازم از قبیل نیروی انسانی ، زیر ساخت  و منابع مالی روز به روز شاهد افول و حذف آنها هستیم. به همین دلیل به بررسی عملکرد سیستم مدیریت کیفیت و میزان تاثیر استانداردهای سری 9000 در 23 سازمان معتبر نمودیم.این سازمانها دارای گواهینامه سیستم مدیریت کیفیت بوده و در صنعت خود دارای سوابق درخشانی می باشند  که به 5 نمونه از آنها اشاره گردیده است.

شرکت اول : تولید آشامیدنی ( دارای گواهینامه ISO 9001,22000,HACCP)

شرکت دوم : تولید کننده دستگاه برودتی ( دارای گواهینامه ISO 9001)

شرکت سوم : تولید کننده قطعات خودرو ( دارای گواهینامه ISO 9001,TS 16949 , 18001)

شرکت چهارم : تولید کننده محصولات شیمیایی ( دارای گواهینامه ISO 9001,14001,18001)

شرکت پنجم : تولید کننده مواد شیمیایی ( 3 ماه پس از شروع پیاده سازی استاندارد 9001 ، پروژه مذکور متوقف گردیده است )

به نظر میرسد بزرگترین و مهمترین عاملی که منجر به عدم موفقیت استانداردها در سازمان های گردیده است عدم درک سیستم و میزان تاثیر آن بر سازمان است. عدم درک این مطلب که اهداف سازمان از اجرا و پیاده سازی سیستم چیست و چه چشم اندازی برای سازمان پس از اجرای سیستم پیش بینی می گردد.و یا به تعریفی دیگر درک این که :

هدف‌ اصلی‌ از استقرار نظام‌ تضمین‌ کیفیت‌ ISO9000 تامین‌ اعتماد و اطمینان‌ کافی‌ در مورد اینکه‌ یک‌ محصول‌ و یا خدمات‌ مشخصات‌ کیفی‌ تعیین‌ شده‌ را از طریق‌ انجام‌ یک‌ سلسله‌ عملیات‌ سازمان‌ یافته‌ و برنامه‌ریزی‌ شده‌ ارضا می‌کند است.

‌استقرار صحیح‌ این‌ نظام‌ مشتری‌ را مطمئن‌ می‌سازد که‌ محصول‌ یا خدمات‌ مورد تقاضای‌ او به‌ موقع‌ و با کیفیت‌ خواسته‌ شده‌ در اختیار وی‌ قرار خواهد گرفت‌ و در سازمان باعث‌ بهبود مستمر کیفیت‌ محصول‌ و یا خدمات، کاهش‌ ضایعات، کاهش‌ و یا حذف‌ دوباره‌ کاریها، حذف‌ احتمال‌ استفاده‌ از محصول‌ نامنطبق‌ در فرآیند سازماندهی‌ محیط‌ کار، مشخص‌ شدن‌ مسئولیتها و اختیارات‌ ، کنترل‌ و ثبت‌ عوامل‌ موثر بر کیفیت، یکنواختی‌ روش‌ انجام‌ کار و … می‌شود.

امروزه اغلب سازمان ها پي برده اند كه ارتقاء کيفيت کالا و خدمات شرط لازم و ضروري براي بقا و حضور در بازار و رقابت است. “ايزو” در بر گيرنده الزاماتي براي ايجاد، استقرار، اجرا و برقرار نگهداشتن سيستم مديريت کيفيت مي باشد . از این رو سازمان ها اقدام به اخذ گواهینامه های سیستم مدیریت در حوزه فعالیت خود کرده اند اما آیا تنها اخذ گواهینامه ها منجر به رشد و ارتقاء کیفیت خواهد شد؟

پیاده سازی نامناسب استاندارد ایزو 9001 در سازمان ها یکی از آسیب هایی است که منتقدین اجرای این استاندارد بین المللی در ایران و کشورهای مشابه از آن همواره یاد کرده اند. فرآیند پیاده سازی استاندارد ایزو 9001 و دریافت  گواهینامه این استاندارد در هر سازمان معمولا با استفاده از یک رویه مشخص که عمدتا سه طرف در آن درگیر هستند انجام می پذیرد. سازمان خواهان گواهینامه، شخص حقیقی یا حقوقی که به عنوان مشاور فعالیت می نماید و سازمان گواهی دهنده سه طرف ذینفع در فرآیند پیاده سازی استاندارد ایزو 9001 و دریافت گواهینامه این استاندارد هستند و فرآیند پیاده سازی این استاندارد معمولا در چند مرحله مشخص نظیر مستندسازی، اجرای مستندات طراحی شده، ممیزی داخلی و پیش ممیزی سازمان گواهی دهنده، رفع عدم انطباق های ممیزی، ممیزی نهایی و صدور گواهینامه قابل برنامه ریزی و اجرا است. استاندارد ایزو 9001 هدف از پیاده سازی این استاندارد را دو زمینه بیان می دارد:

الف- نمایش توانایی سازمان در فراهم آوردن مداوم محصولی که الزامات مشتری و الزامات قانونی متتضی را برآورده می سازد.

ب – افزایش رضایت مشتری از طریق کاربری موثر سیستم مدیریت کیفیت، از جمله فرآیندهایی که به بهبود مستمر سیستم و اطمینان از تطابق با الزامات مشتری و الزامات قانونی مقتضی می پردازد.

همچنین استاندارد ایزو 9001 تاکید می نماید که الزامات معین شده در این استاندارد بین المللی برای یک سیستم مدیریت کیفیت، مکمل الزامات مرتبط با محصول می باشند.

ولی در برخی از سازمان هایی که دریافت کننده گواهینامه این استاندارد بوده اند، این اهداف یا فراموش شده است و یا اینکه به سختی قابل دستیابی است. آسیبی که از این بابت گریبانگیر ذینفعان پیاده سازی این استاندارد شده است هدف اصلی این نوشته است و تلاش خواهد شد تا از زوایای گوناگون آسیب شناسی این رویداد گسترده در سطح کشور مورد نقد و بررسی قرار گیرد.

همان گونه كه بيان شد سه سازمان در فرآيند پياده سازي استاندارد ايزو 9001 و دريافت گواهي نامه آن درگير هستند كه براي راحتي ادامه مطالعه اين نوشتار نامگذاري مختصري براي آنها در نظر گرفته شده است و از اين پس سازمان خواهان گواهينامه استاندارد ايزو 9001، سازمان ناميده خواهد شد و به شخص حقيقي يا حقوقي كه به عنوان مشاور، سازمان را همراهي مي نمايد، مشاور گفته مي شود و نيز از شركتي كه گواهي نامه استاندارد ايزو 9001 را به سازمان اهداء مي نمايد به عنوان گواهي دهنده ياد خواهد شد.

1 – آسيب شناسي فرآيند پياده سازي استاندارد

در بهترين حالت بعد از گذشت 6 ماه تا يك سال از زماني كه مشاور فعاليت خود را در سازمان شروع مي كند، گواهينامه استاندارد ايزو 9001 صادر خواهد شد. طي اين مدت و قبل از آن كه گواهي دهنده وارد سازمان شود رويدادهاي گوناگوني به وقوع مي پيوندد. برخي از مهمترين اين رويدادهاي به شرح زير فهرست گرديده اند، ليكن به آنها محدود نمي گردد:

– انتخاب مشاور و انعقاد قرارداد با وي (اين يك مورد اختياري است)

– كسب آشنايي مشاور با وضعيت موجود سازمان،

– ارايه آموزش هاي اوليه به كاركنان تاثير گذار سازمان،

– مستندسازي فرآيندها،

– تدوين نظامنامه و ساير مستندات مورد نياز سيستم مديريت كيفيت،

– بازنگري، تاييد و تصويب مستندات،

– فهرست برداري، توزيع مستندات و درخواست اجراي آنها در سطوح مختلف سازمان،

– نظارت بر اجراي مستندات،

– ارايه آموزش هاي تكميلي نظير مميزي داخلي،

– برنامه ريزي و انجام مميزي هاي داخلي،

– رفع مغايرت هاي حاصل از مميزي هاي داخلي،

– انتخاب شركت گواهي دهنده و عقد قرارداد با وي،

با ورود شركت گواهي دهنده به سازمان رويدادهاي تكميلي پياده سازي استاندارد از جمله موارد زير به وقوع مي پيوندد:

– مطالعه مستندات و انطباق آنها با الزامات استاندارد ايزو 9001،

– پيش مميزي سيستم مديريت كيفيت،

– مشخص نمودن نقاط قوت و ضعف سيستم،

– آمادگي سيستم براي مميزي نهايي،

– انجام مميزي نهايي،

– صدور گواهينامه استاندارد ايزو 9001.

بطور معمول سازمان كه اشراف كافي به نيازمندي هاي استاندارد ندارد تحت تاثير برنامه ريزي هاي مشاور، فرآيند دريافت گواهينامه استاندارد را با اسفاده از مراحل بيان شده كه در اكثر قريب به اتفاق سازمان ها روي، دنبال مي نمايد. استاندارد ايزو 9001 در بند 4-1 تحت عنوان الزامات عمومي فرآيند ايجاد، مستند نمودن، پياده سازي، نگهداري و بهبود مستمر اثر بخشي سيستم مديريت كيفيت را در سازمان مشخص نموده است. ليكن به خاطر تعجيل سازمان براي دريافت گواهينامه، عدم اشراف مشاور به نيازها و انتظارات سازمان و همچنين الزامات استاندارد، ذينفع بودن گواهي دهنده در تاييد سيستم و صدور گواهي نامه باعث مي گردد فرآيند تبيين شده توسط استاندارد ايزو 9001 به درستي و به طور كامل در تمامي سطوح سازمان پياده سازي نگرديده و در اين صورت دريافت گواهينامه استاندارد ايزو 9001 در اكثر موارد برآورده كننده اهداف برشمرده استاندارد براي سازمان نگردد.

آسيب هايي كه از بابت عدم توجه به الزامات عمومي استاندارد نصيب سازمان مي گردد عبارت است از:

فرآيندهاي مورد نياز سيستم مديريت كيفيت و كاربرد آنها شناسايي نمي گردد و به جاي آن حجم انبوهي از مستنداتي توليد مي گردد. جالب آنكه معمولا اين حجم انبوه مستندات را مشاور با استفاده از يافته هاي خود در پروژه هاي اجرا شده قبلي و با بكارگيري روش الكترونكي كپي (copy) و جايگزيني (paste) توليد نموده است و در بسياري از موارد هيچ كدام از كاركنان سازمان در طراحي و تدوين اين مستندات مشاركتي نداشته اند.

توالي و تاثيرات متقابل فرآيندها معين نمي گردد و بجاي آن مشاور از يك نقشه تعامل فرآيندها كه نه خود و نه ديگران آن را نمي فهمند، استفاده مي نمايد. گواهي دهنده نيز به خاطر اينكه نفر روزهاي مشخصي را براي صدور گواهينامه تعيين كرده و حق الزحمه خود را بر اين مبنا دريافت مي دارد معمولا از خير و شر بررسي اين سند منصرف مي گردد.

معيارها و روش هاي پايش و اندازه گيري اثربخشي فرآيندهاي سيستم به درستي و روشني تعريف نمي گردد. البته زياد هم نبايد انتظار داشت سازماني كه همزمان با اجراي حجم انبوه مستنداتي كه درك آنها خود يك پروژه مي تواند باشد، لازم است پاسخگوي مميزي هاي متعدد و غير حرفه اي باشد بتواند به تعريف معيارهاي و روش هاي اثربخشي فرآيندها فكر كند. معمولا تعريف معيارها و شاخص هاي اندازه گيري اثربخشي فرآيندها ذهني خلاق و فراغت بال طلب مي نمايد.

نكته قابل توجه در اين زمينه آن است كه مشاورين آماتور و البته با تجربه! توصيه هاي لازم را به سازمان مي نمايند كه به مميزين اعلام نمايند كه چون سيستم در ابتداي حركت رو به جلو خود است فرصت كافي براي تعيين دقيق اين معيارها و روش ها نداشته است و در آينده و به عنوان برنامه هاي بهبود مستمر نسبت به تعريف آنها اقدام خواهد نمود. اگر چه مميزين با اين پاسخ قانع نخواهند شد ولي با صدور يك عدم انطباق جزيي و اعطاي گواهينامه سازمان رسيدگي به كوتاهي مشاور در اين زمينه را به زودي از ياد خواهد برد.

با توجه به موارد ياد شده ساير الزامات بسيار مهم استاندارد ايزو 9001 كه در بند 4-1 تحت عنوان الزامات عمومي مطرح شده است، قاعدتا كاربردي نخواهد داشت. چرا كه فرآيند توصيه مشاور، توجيه سازمان و تكميل نفر روز گواهي دهنده و اعطاي گواهينامه انجام شده است و فعلا نيازي به رعايت الزامات استاندارد مشاهده نمي گردد.

2 -آسيب شناسي گذر زمان

در قسمت قبل ضمن اشاره به آسيب هايي كه عدم رعايت الزامات استاندارد ايزو 9001 آنها را بوجود مي آورد تا حدودي نقش سازمان، مشاور و گواهي دهنده در ايجاد يك سيستم مديريت كيفيت غير موثر در سازمان تشريح گرديد. ليكن آسيب هايي كه بازيگرداني آماتور مشاور، صحه گذاري هاي غير متعهدانه سازمان و تاييد هاي كاسب كارانه گواهي دهنده به اين موارد محدود نشده و با گذر زمان شكست هاي مهلكي به سيستم و بي اعتمادي هاي فراواني به فوايد استاندارد ايزو 9001 نمايان مي گردد.

تصميم گيري غير استراتژيك سازمان براي ايجاد يك سيستم مديريت كيفيت، حق الزحمه ناكافي مشاور و عدم شناخت لازم گواهي دهنده از نقاط ضعف و قوت سازمان از ديگر دلايل شكست هاي ناپيداي فرآيند پياده سازي استاندارد ايزو 9001 در سازمان هاي ايراني است. در ادامه به تفكيك نقش هر يك از اركان سه گانه درگير در اين فرآيند تبيين شده است و آسيب هاي ناشي از اقدامات هريك تجزيه و تحليل شده است.

2-1  – آسيب شناسي سازمان غير متعهد

بند 5-1 استاندارد ايزو 9001 الزام مي نمايد كه مديريت ارشد سازمان شواهدي مبني بر تعهد خود نسبت به توسعه و استقرار سيستم مديريت كيفيت و نيز بهبود مستمر اثربخشي آن را فراهم آورد. يكي از ابزاري كه استاندارد در اين زمينه الزام مي نمايد حصول اطمينان از در دسترس بودن منابع است. بسيار اندك هستند مديران سازمان هايي كه براي عمل به تعهدي كه استاندارد آنها را به رعايت آن الزام نموده است، منابع كافي را به سيستم مديريت كيفيت خود تخصيص دهند.

در اكثر قريب به اتفاق سازمان ها با تغيير مديريت ارشد سازمان، نحوه حضور و غياب، مرخصي گرفتن، به ماموريت رفتن، محاسبه و پرداخت دستمزدها و ساير اقدامات مالي اداري سازمان از بين نمي رود، به فراموشي سپرده نمي شود و حتي تغيير چنداني نمي  كند چرا كه معمولا براي اين اقدامات رويه هاي سامان يافته اي وجود داشته و منابع كافي براي رسيدگي به آنها اختصاص يافته است.

وجود اداره كارگزيني و قسمت حسابداري با برخورداري از منابع انساني لازم، استفاده از آيين نامه ها و بخشنامه هاي مرتبط، لزوم مشخص بودن ميزان كاركرد كاركنان و نگهداشتن حساب پرداخت هاي انجام شده از جمله دلايل اصلي وضعيت پايدار سيستم مديريت مالي اداري يك سازمان مي تواند باشد.

شواهد عيني نشان مي دهد بسياري از سازمان ها بعد از دريافت گواهينامه استاندارد ايزو 9001 كه عمدتا به خاطر حضور مشاور ميسر شده است، توانايي بهبود مستمر و حتي به روز نگهداشتن سيستم مديريت كيفيت خود را ندارند و در برخي موارد حتي با تغيير مدير ارشد ضرورت  پرداختن به اين گونه مسايل امري زايد محسوب شده و از كاركنان خواسته مي شود به كار اصلي خود برسند و وقت خود را براي توجه مستمر به نيازمندي هاي سيستم مديريت كيفيت بيهوده تلف نكنند.

حال اگر راهكارهاي لازم براي نهادينه شدن سيستم مديريت كيفيت در سازمان قبل از دريافت گواهينامه استاندارد ايزو 9001 در سازمان انديشيده مي شد و پياده سازي مي گشت قطعا آسيب ياد شده موفقيت هاي سازمان را با پايداري همراه مي ساخت. كم هستند سازمان‏هايي كه منابع لازم از جمله منابع انساني كافي براي نگهداري و بهبود مستمر فرآيندهاي خود را تامين نموده باشند و در كنار قسمت هاي ستادي ديگر مانند مالي اداري، قسمتي تحت عنوان مديريت كيفيت را ايجاد كرده باشند.

همان گونه كه وجود قسمت هاي ستادي مالي اداري باعث نگهداري و بهبود عملكرد فرآيندهاي مالي اداري مي شوند، قسمت مديريت كيفيت هم مي تواند متولي امر مهم نگهداري و بهبود مستمر عملكرد سيستم مديريت كيفيت و فرآيندهاي آن گردد. علاوه بر اين ذكر اين نكته بسيار ضروري است كه سازمان به اين تجربه دست پيدا كند كه تمامي فرآيندهاي سازمان مي تواند در قالب فرآيندهاي سيستم مديريت كيفيت تعريف و گنجانده شود و نبايد تفكيكي بين آنها قايل شد. بنابراين اگر قسمتي تحت عنوان مديريت كيفيت در سازمان نهادينه گردد بهتر است بهبود  تمامي فرآيندهاي سازمان از جمله فرآيندهاي مالي در گستره شرح وظايف اين قسمت قرار داده شود.

علاوه بر نكته بسيار مهمي كه از آن ياد شد عوامل ديگري هم در سازمان مطرح هستند كه باعث بروز آسيب به فرآيند طراحي، پياده سازي، نگهداري و بهبود سيستم مديريت كيفيت مي گردد. مهمترين اين عوامل به شرح زير فهرست شده اند، ليكن به آنها محدود نمي گردد:

انتظارات نابجاي سازمان از مشاور براي به عهده گرفتن هرگونه شكست در پروژه،

واگذار كردن تمامي وظايف پياده سازي سيستم به يك نفر به عنوان نماينده مديريت،

انتخاب نماينده مديريت از بين افرادي كه در سازمان از جايگاه و شان ويژه اي برخوردار نيستند،

عدم مشاركت موثر مديريت ارشد و ساير كاركنان در مستندسازي و همچنين فعاليت هاي پس از آن،

انتظار حساب نشده براي بهبود حتمي و سريع بلافاصله پس از پياده سازي سيستم،

2-2- آسيب شناسي مشاور آماتور

سازمان هاي بسيار زيادي هستند كه مشاور خود را براي طراحي و پياده سازي سيستم مديريت كيفيت را از طريق مناقصه انتخاب نموده‏اند. برگزاري مناقصه در ايران در بسياري از موارد مترادف با دريافت محصول و يا خدمت با كمترين قيمت است و هر چه قدر هم كه سازمان هاي مدعي شوند در در مناقصه خود كيفيت را هم مد نظر داشته اند ليكن شواهد عيني فراواني هستند كه نشان مي دهد برنده مناقصه شخص حقيقي يا حقوقي بوده است كه كمتري قيمت را پيشنهاد داده است.

مشاوري كه محصول فرآيند برگزاري مناقصه است و پيشنهاد كمترين قيمت را براي طراحي و پياده سازي سيستم مديريت كيفيت قبول كرده است، به ناچار در ارايه خدمات خود نيم نگاهي عميق به ارزان تمام شدن هزينه خدمات قابل ارايه خود دارد تا سود حاصل از قرارداد منعقد شده، بتواند وي را براي حضور در مناقصه هاي بعدي سر پا نگه دارد.

اگر از پرداخت نشدن به موقع حق الزحمه مشاور و بويژه پرداخت نشدن قسط آخر قرارداد ارايه خدمات مشاور بگذريم، آسيب هاي ناشي از انتخاب مشاور طي فرآيند برگزاري مناقصه و ناكافي بودن حق الزحمه وي را مي توان تحت عناوين زير فهرست بندي نمود:

عدم اختصاص وقت كافي براي شناخت مناسب وضعيت موجود سازمان،

توليد مستندات سيستم مديريت كيفيت بدون جلب مشاركت صاحبان فرآيندها به دليل زمانبر بودن اين مشاركت،

استفاده نابجا از تجارب اندوخته شده قبلي به كمك ابزار بسيار معروف كپي (copy) و جايگزيني (paste) در مستندسازي سيستم مديريت كيفيت، به عبارت روشن تر مشاور بجاي آنكه محصول سفارشي خود را توليد كند به دنبال توليد انبوه مي رود تا از اين طريق بتواند سود آوري خود را افزايش دهد.

عدم ارايه آموزش هاي لازم و يا ناكافي بودن اين آموزش ها به خاطر آنكه هيچ گونه نفعي به مشاور از اين بابت نمي رسد و از طرف ديگر وي ناچار مي شود با كاركناني كه سيستم مديريتي سازمان خود را به سختي نقد مي كنند روبرو شده و ناخواسته پاسخگوي عملكرد‏ هاي مديران سازمان گردد تا به كاركنان ثابت كند كه اشكال از مديران و نه استاندارد ايزو 9001 است.

بي انگيزه بودن مشاور در توجيه مديريت ارشد و ساير مديران سازمان براي جلب تعهد و همكاري ايشان در رابطه با تدوين خط مشي، اهداف و نظامنامه كيفيت و آگاه ساختن كاركنان از مفاد اين مستندات بسيار مهم،

توزيع مستندات به شيوه هاي تجربه شده و عدم بكارگيري روش هاي موثر ديگر نظير استفاده از ابزار بسيار مناسب اينترانت در سازمان،

بي توجهي به نيازها و انتظارات سازمان در مستندسازي و پياده سازي فرآيندهايي كه استاندارد ايزو 9001 به طور مستقيم از آنها يادي نكرده است مانند فرآيندهاي بازاريابي، مالي و حسابرسي و توجيه سازمان در خصوص اينكه اين دسته فرآيندها در گستره كاربرد استاندارد ايزو 9001 جايگاهي ندارند.

عدم استفاده از تخصص و تجارب كاركنان سازمان در هنگام مميزي داخلي كيفيت با اين توجيه كه مميزي داخلي تنها به فرآيندهاي تاثير گذار بر كيفيت مي پردازد و در اولين مميزي ها نيازي به عميق شدن در نحوه عملكرد فرآيندهاي اصلي سازمان نيست.

2-3  – آسيب شناسي گواهي دهنده ناآشنا

معمولا شركت گواهي دهنده هنگامي انتخاب مي شود كه سازمان سيستم مديريت كيفيت خود را تا حدود زيادي پياده سازي نموده است و براي انتخاب گواهي دهنده مي تواند از فرآيند ارزيابي و انتخاب تامين كنندگان استفاده نمايد. ليكن به دلايل گوناگوني اين مهم رخ نمي دهد و گواهي دهنده با توصيه مشاور يا ديگر دست اندركاران پروژه مانند نماينده مديريت شناسايي و انتخاب مي گردد. حال اگر از نحوه انتخاب گواهي دهنده صرف نظر كنيم جا دارد آسيب هاي جدي كه مي تواند از سوي گواهي دهنده به سيستم مديريت كيفيت سازمان برسد را بررسي نماييم.

گواهي دهنده هاي مختلف از فرآيندهاي گوناگوني براي مميزي سازمان استفاده مي نمايند. برخي از آنها پيش مميزي را امري لازم مي دانند. برخي از آنها قبل از انجام مميزي نهايي سيستم مديريت كيفيت در محل سازمان، مطالعه و مميزي مستندات را درخواست مي نمايند و پس از رفع عدم انطباق هاي احتمالي اين مستندات با الزامات استاندارد ايزو 9001 نسبت به مميزي در محل اقدام مي نمايند. برخي از گواهي دهندگان اجازه تبليغات برخورداري از استاندارد ايزو 9001 را بلافاصله پس از مميزي نهايي مي دهند و برخي ديگر اظهار مي دارند تا زمان دريافت گواهينامه، سازمان از هرگونه تبليغي پرهيز نماييد. اما متاسفانه شرکت های گواهی دهنده متعددی نیز وجود دارند که به این امر تنها و تنها به دیده یک فعالیت تجاری نگاه می کنند و تنها سود حاصل از این فرآیند برای آنها حائز اهمیت می باشد .

نتیجه:

همانگونه که بیان شد عوامل متعددی در عدم موفقیت یک سازمان در پیاده سازی استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت تاثیر گذار می باشند که مانع از موفقیت استاندارد ها در سازمانهای ایرانی گردیده اند به نحوی که اکنون بسیاری از برندهایی که در زمان خود دارای اعتبار فراوانی بوده اند ، اکنون حتی در ذهن افراد جامعه نیز جایگاهی ندارند و هر روز بر میزان دور شدن آنها از مقیاس های جهانی افزوده خواهد شدکه در ذیل به انها اشاره شده است.

  • عدم آشنایی و اعتقاد مدیریت ارشد سازمان ها و تعهد وی به پیاده سازی استاندارد
  • عدم تامین منابع و زیر ساخت های مورد نیاز و عدم مدیریت منابع موجود
  • عدم امکان ارتقاء تامین کنندگان
  • تجویز یک سیستم ثابت جهت سازمان های متفاوت و عدم توجه به ماهیت سازمان ها
  • عدم نظارت کافی بر اجرای سیستم و وجود فرهنگ کیفیت فدای تولید
  • عدم اجرای مناسب سیستم

 

 

 

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.