اهداف پیاده سازی استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت و دلایل عدم موفقیت برخی از سازمان های ایرانی در دستیابی به آنها

اهداف پیاده سازی استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت و دلایل عدم موفقیت برخی از سازمان های ایرانی در دستیابی به آنها

image_print

اهداف پیاده سازی استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت و دلایل عدم موفقیت برخی از سازمان های ایرانی در دستیابی به آنها

علی نادعلیان۱، محمد عبدالشاه۲
۱نویسنده مسئول – مدیر سیستم های کیفیت ، گروه صنعتی غرب استیل؛A.Nadalian1364@Yahoo.Com

۲عضو هیئت علمی ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد سمنان؛ abdolshah@gmail.com

 

 

چکیده

امروزه اغلب سازمان ها پی برده اند که ارتقاء کیفیت کالا و خدمات شرط لازم و ضروری برای بقا و حضور در بازار و رقابت جهانی است. “استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت” در بر گیرنده الزاماتی برای ایجاد، استقرار، اجرا و برقرار نگهداشتن سیستم مدیریت کیفیت می باشند به گونه ای که اگر لازم باشد تا قابلیت سازمان در استقرار سیستم مدیریت کیفیت به اثبات برسد بتوان آن را ارزیابی کرد. هدف از انجام این تحقیق بررسی اهداف استقرار سیستم مدیریت کیفیت در سازمانها و بررسی دلایل عدم موفقیت سازمانهای ایرانی در دستیابی به این اهداف می باشد . بدین منظور پس از آن که مبانی نظری تحقیق همچون مباحث مرتبط با مدیریت کیفیت، مدیریت کیفیت جامع، نگرش های مختلف به کیفیت و . . . مورد مطالعه قرار گرفت، در سازمانهایی های که دارای گواهینامه سیستم مدیریت کیفیت (ISO ) بودند پژوهش انجام شد تا میزان اثر بخشی آن و دستیابی و تحقق اهداف مورد نظر سیستم پس از دریافت گواهینامه مورد سنجش واقع شود.دریافت گواهینامه ایزو با تحقق اهداف مورد نظر در سیستم مدیریت کیفیت همراه نبوده و نتوانسته است اثربخشی لازم را داشته باشد که در پایان این تحقیق به دلایل این عدم موفقیت اشاره خواهد شد.

 

کلید واژه :

سیستم مدیریت کیفیت ، فرآیند ، عملکرد سازمانی، رضایت کارکنان، رضایت مشتریان، اثربخشی سازمانی

مقدمه

طراحی و پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت  در سازمان ها در صورتی که مبتنی بر شرایط خاص سازمان ها باشد می تواند سبب بهبود عملکرد سازمان ها شود. در مقاله حاضر که حاصل یک تحقیق میدانی در ۲۳ سازمان که نسبت به اجرای استانداردها اقدام نموده اند ، اهداف مورد انتظار از پیاده سازی یک سیستم مدیریت کیفیت و دلایل عدم موفقیت دردستیابی به اهداف از پیش تعیین شده درحوزه های مختلف بررسی گردیده است.

تعداد به نسبت بالایی از سازمان های ایرانی اقدام به پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت برای سازمانهای خود کرده اند. پاسخ به این سؤال که آیا پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت در این سازمان ها اثربخش بوده است یا خیر )منتج به بهبود عملکرد شده است یا خیر) ، موضوعی است که زمینه لازم برای بررسی و پژوهش را فراهم می آورد. مطالعات اولیه در این خصوص نشان از شواهد متناقضی از شکست/  موفقیت پروژه های استقرار سیستم مدیریت کیفیت دارد. این موضوع با توجه به هزینه های مادی و غیر مادی آن حایز اهمیت بالایی است و باید مطالعه شود. در واقع می توان بیان کرد که نداشتن شناختی درست و همه جانبه درمورد سیستم ها می تواند سازمان ها را در تصمیم گیری برای استقرار و یا تلاش برای حفظ وبهبود آن دچار مشکل کند. به این ترتیب که ممکن است برخی سازمان ها با در نظر نگرفتن شرایط خاص خود، در برخی مواقع با فراهم نکردن بستر مناسب برای پیاده سازی اصولی سیستم و در برخی موارد دیگر با انتظارات بیش از حد خود از دستاوردهای یک سیستم ،اقدام به پیاده سازی آن کنند که این امر سبب شکست آنها و به هدر رفتن منابع سازمان شود.

از طرف دیگر ممکن است سازمانی قابلیت پیاده سازی سیستم را داشته باشد، اما با آگاهی نداشتن نسبت به مزایای کوتاه مدت و بلند مدت سیستم مدیریت کیفیت و تأثیرات آن برعملکرد سازمانی، اقدام به پیاده سازی سیستم ننماید.  بنابراین مسأله تحقیق حاضر، نامشخص بودن تأثیرگذاری فعالیت های سیستم مدیریت کیفیت بر عملکرد سازمانی     می باشد که این موضوع طی فرایندی نظام مند بررسی و در مقاله حاضر گزارش شده است.

در این مقاله نخست فعالیت های مدیریت کیفیت تشریح شده، آن گاه شاخص های اندازه گیری عملکرد سازمان ها تبیین شده و در نهایت دلایل عدم موفقیت سازمانهای ایرانی در پیاده سازی استانداردها عنوان شده است.

در پیاده سازی یک سیستم مدیریت کیفیت اهدافی جهت رشد و اعتلای سازمان تعریف  می گردد که براساس فعالیت و ماهیت کاری سازمان میزان اهمیت این اهداف اولویت بندی خواهد شد که در ذیل به آنها اشاره خواهد شد.

  • مدیریت فرایندها
  • مدیریت زنجیره تامین
  • رضایت کارکنان
  • رضایت مشتریان
  • اثربخشی سازمانی
  • نتایج مالی و بازار

هریک از این اهداف از پیش تعیین شده در سازمان ها ، از طریق متدها و مکانیزم های مختلف مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت که به آنها پرداخته شده است.

 

جدول ۱ :

حوزه معیارهای ارزیابی عملکرد مبانی نظری موجود در این زمینه
رضایت مشتریان تکرار خرید به وسیله مشتریان، اعتماد مشتریان به محصولات سازمان ، تحویل به موقع محصولات به مشتریان ، میزان ارائه خدمات ویژه به مشتریان، ارزش پولی که مشتریان برای محصولات سازمان پرداخت می کنند [۴] (GAO,1991)

[۵] (Dean and Bowen,1994)

[۶] (Hendricks and Singhal,1990)

[۷] (Atkins et al,2002)

[۸](NIST, 2002

رضایت کارکنان نسبت جابه جایی کارکنان ، میزان وفاداری کارکنان یا میل به ماندن در سازمان، تعداد پیشنهادات دریافتی از کارکنان، نمرات عملکردی کارکنان. [۴] (GAO,1991)

[۲](Adam et al, 1997)

[۹] (Paauwe and Richardson,1997)

[۱۰](McAdam and Bannister, 2001)

[۸](NIST, 2002)

[۱] (Sila,2007)

اثربخشی سازمان هزینه تمام شده محصول، شاخص های بهره وری،

مدت زمان انجام کار در سازمان، تعداد ضایعات،

نمرات عملکرد تأمین کنندگان.

 

[۱۱] (Deming,1986)

[۴] (GAO,1991)

[۶] (Hendricks and Singhal,1990)

[۱۲] (Kim et al,2002)

[۱۳](Rust et al, 2002)

[۱] (Sila,2007)

نتایج مالی و بازار سهم بازار محصولات ارائه شده به وسیله سازمان،

سود کسب شده، نرخ بازگشت سرمایه، موقعیت

کلی رقابتی سازمان، تعداد محصولات جدید

معرفی شده به بازار.

 

[۱۴] (Shetty,1987)

[۱۵] (Juran,1992)

[۴] (GAO,1991)

[۶] (Hendricks and Singhal,1990)

[۱۶] (Gunasekaran,2002)

[۸](NIST, 2002)

[۱] (Sila,2007

 

  • تأثیر فعالیت های مدیریت کیفیت بر رضایت کارکنان

پیاده سازی مدیریت کیفیت یکی از موارد پیچیده ای است که برای سازمان ها اتفاق می افتد و پیچیدگی آن به علت تغییراتی است که در فرهنگ سازمانی و کارکنان به وجود می آید [ ۱۷].نتایج مطالعات انجام شده در این حوزه نشان می دهد که فعالیت های مدیریت کیفیت همبستگی مثبتی با نرخ جابه جایی [ ۲ ] و رضایت کارکنان [ ۱۸ ] دارد. علاوه بر این ها نتایج مطالعات انجام شده به وسیله گیو مارس ۱۹۹۶  نشان داده است که پیاده سازی   TQM  در سازمان ها باعث رضایت بالای کارکنان، مشارکت بیشتر آنان در شغل، تعهد نسبت به سازمان و میل ماندگاری به سازمان می شود]  [۱۹. نتایج تحقیقات مک آدام و بانیستر( ۲۰۰۱) نشان داده است که پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع باعث فراهم شدن محیط فیزیکی و غیر فیزیکی مناسب در سازمان ها می شود که این موضوع کاهش غیبت کارکنان را به همراه دارد ]   [ ۱۰. مطالعه دیگری که به وسیله وندر واید و بوسیلی ( ۲۰۰۲ ) انجام شده است، بیان    می کند که درک و تصور کارکنان از فعالیت های مختلف مدیریت کیفیت منجر به سطح بالای رضایت و توجه پایین به ترک سازمان و تعهد بالای سازمانی می شود[ ۲۰ ].

  • تأثیر فعالیت های مدیریت کیفیت بررضایت مشتریان

دمینگ ( ۱۹۸۲ ) بیان می کند که رضایت مشتریان مهم ترین خروجی فعالیت های مدیریت کیفیت می باشد  . [ ۲۱ ] اهمیت رضایت مشتریان تا اندازه ای است که ۲۰ درصد از کل امتیاز مدل EFQMرا به خود اختصاص داده و این مقدار بیش ترین امتیاز مدل می باشد. در واقع می توان این گونه بیان کرد که موفقیت در فعالیت های مدیریت کیفیت با چگونگی تمایل و خواسته سازمان ها درباره استفاده از نتیجه رضایت مشتریان به عنوان یکی از معیارهای ارزیابی کننده تصمیمات و فعالیت سازمان ها در ارتباط مستقیم است  ۲۲ ]  [ . مطالعه انجام شده به وسیله داس و همکارانش ( ۲۰۰۰ )نشان داد که ارتباط مثبت و معنا داری میان فعالیت های مدیریت کیفیت و معیار عملکردی رضایت مشتریان وجود دارد] ۲۳ [.

  • تأثیر فعالیت های مدیریت کیفیت بر اثربخشی سازمانی

دمینگ ( ۱۹۸۶ ) بیان می کند که فعالیت های مدیریت کیفیت باید بر اثربخشی سازمانی تأثیرمثبتی داشته باشد [ ۱۱ ]، این موضوع به این معنا است که پیاده سازی مدیریت کیفیت می تواند از طریق بهبود تخصیص منابع، باعث کمینه شدن هزینه های کلی شود. نتایج مطالعات کارتر و ناراسیماهان ( ۱۹۹۴) نشان داده است که تمرکز مدیریت کیفیت بر فعالیت های بهبود، از راه بهینه کردن فعالیت های کارکنان و اثربخشی فرایندها، سبب افزایش بهره وری می شود]  [ ۲۴.

مک آدام و بانیستر ( ۲۰۰۱ ) در تحقیق خود به این نتیجه رسیدند که شرکت ها با پیاده سازی مدیریت کیفیت، بهبود در زمان های چرخه تولیدی را بهتر ثبت می کنند و این امر منجر به تمرکز گروهی بر مشتریان داخلی و نیازمندی های آنان می شود. فعالیت های مدیریت کیفیت علاوه بر کمک به کیفیت محصولات، باعث کاهش دوباره کاری ها، کاهش ضایعات و کاهش میزان ذخیره احتیاطی می شود. این موضوع به این علت است که پیاده سازی مدیریت کیفیت، فرایندهای تولیدی قابل اتکایی را فراهم می کند و موجب کمینه شدن هزینه های تولیدی و زمان صرف شده بر تولید می شود و به دنبال آن نیز با کاهش زمان تولید، شرکت ها و سازمان ها قادر می شوند تا عملکرد تحویل خود را بهبود دهند [۱۰]  . به بیان دیگر از راه فعالیت های بهبود مستمر، علاوه بر پیشگیری از خطا و ضایع شدن محصولات، زمان چرخه تولید نیز کاهش پیدا کرده و به این ترتیب بهره وری تولید افزایش پیدا می کند [ ۲۵ ] .

  • تأثیر فعالیت های مدیریت کیفیت بر نتایج مالی و بازار

با وجود برخی نتایج متناقض که ارتباط معنا داری میان فعالیت های مدیریت کیفیت و نتایج مالی شناسایی نکرده اند . [ ۲۶] اغلب تحقیقات وجود ارتباط معنا داری را گواهی کرده اند. دمینگ ( ۱۹۹۸ )بیان می کند که بهبود کیفیت باعث کاهش تأخیر ها، کاهش هزینه ها و بهبود در عملکرد سازمان ها می شود [۱۱] . جوران ( ۱۹۹۲ ) بیان می کند که میزان سهام بازار ها، یکی از معیارهای آزمون نتایج مدیریت کیفیت است، چرا که پیاده سازی مدیریت کیفیت سبب افزایش فروش محصولات می شود[۱۵]    .  نتایج تحقیقات آندرسون و سوهال ( ۱۹۹۹ ) نشان می دهد که فعالیت های مدیریت کیفیت تأثیر مثبتی بر رقابت پذیری، فروش و سهام بازار داشته است. [ ۳ ] یکی دیگر از تحقیقاتی که درباره شناسایی ارتباط میان فعالیت های مدیریت کیفیت و عملکرد مالی سازمان ها انجام شده است، تحقیق انجام شده به وسیله هانسون و اریکسون  ( ۲۰۰۲) است. نتایج تحقیقات ایشان بیانگر این موضوع است که شرکت های سوئدی برنده جایزه کیفیتی     ) که فعالیت های مدیریت کیفیت را به صورت موفقیت آمیزی پیاده سازی کرده اند(عملکرد مالی مناسبی داشته اند [ ۲۷ ].

بررسی دلایل ناکامی سازمان های ایرانی در پیاده سازی استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت

اکنون به بررسی علل و دلایل عدم دستیابی به اهدافی که در پیاده سازی و اجرا سیستم مدیریت کیفیت و استاندارد هایی نظیر ۹۰۰۱ تبیین می گردند خواهیم پرداخت که این امر حاصل بررسی ۲۳ سازمان و تجربیات ناشی man\day 190 از  ممیزی سیستم مدیریت کیفیت در سازمانها می باشد.

به نظر می رسید با ورود و پیاده سازی استاندارد های ISO 9000 در سازمان های ایرانی شاهد رشد و ارتقاء سازمانها و دستیابی به کلاس جهانی در صنایعی  باشیم که علیرغم وجود و دسترسی به منابع لازم از قبیل نیروی انسانی ، زیر ساخت  و منابع مالی روز به روز شاهد افول و حذف آنها هستیم. به همین دلیل به بررسی عملکرد سیستم مدیریت کیفیت و میزان تاثیر استانداردهای سری ۹۰۰۰ در ۲۳ سازمان معتبر نمودیم.این سازمانها دارای گواهینامه سیستم مدیریت کیفیت بوده و در صنعت خود دارای سوابق درخشانی می باشند  که به ۵ نمونه از آنها اشاره گردیده است.

شرکت اول : تولید آشامیدنی ( دارای گواهینامه ISO 9001,22000,HACCP)

شرکت دوم : تولید کننده دستگاه برودتی ( دارای گواهینامه ISO 9001)

شرکت سوم : تولید کننده قطعات خودرو ( دارای گواهینامه ISO 9001,TS 16949 , 18001)

شرکت چهارم : تولید کننده محصولات شیمیایی ( دارای گواهینامه ISO 9001,14001,18001)

شرکت پنجم : تولید کننده مواد شیمیایی ( ۳ ماه پس از شروع پیاده سازی استاندارد ۹۰۰۱ ، پروژه مذکور متوقف گردیده است )

به نظر میرسد بزرگترین و مهمترین عاملی که منجر به عدم موفقیت استانداردها در سازمان های گردیده است عدم درک سیستم و میزان تاثیر آن بر سازمان است. عدم درک این مطلب که اهداف سازمان از اجرا و پیاده سازی سیستم چیست و چه چشم اندازی برای سازمان پس از اجرای سیستم پیش بینی می گردد.و یا به تعریفی دیگر درک این که :

هدف‌ اصلی‌ از استقرار نظام‌ تضمین‌ کیفیت‌ ISO9000 تامین‌ اعتماد و اطمینان‌ کافی‌ در مورد اینکه‌ یک‌ محصول‌ و یا خدمات‌ مشخصات‌ کیفی‌ تعیین‌ شده‌ را از طریق‌ انجام‌ یک‌ سلسله‌ عملیات‌ سازمان‌ یافته‌ و برنامه‌ریزی‌ شده‌ ارضا می‌کند است.

‌استقرار صحیح‌ این‌ نظام‌ مشتری‌ را مطمئن‌ می‌سازد که‌ محصول‌ یا خدمات‌ مورد تقاضای‌ او به‌ موقع‌ و با کیفیت‌ خواسته‌ شده‌ در اختیار وی‌ قرار خواهد گرفت‌ و در سازمان باعث‌ بهبود مستمر کیفیت‌ محصول‌ و یا خدمات، کاهش‌ ضایعات، کاهش‌ و یا حذف‌ دوباره‌ کاریها، حذف‌ احتمال‌ استفاده‌ از محصول‌ نامنطبق‌ در فرآیند سازماندهی‌ محیط‌ کار، مشخص‌ شدن‌ مسئولیتها و اختیارات‌ ، کنترل‌ و ثبت‌ عوامل‌ موثر بر کیفیت، یکنواختی‌ روش‌ انجام‌ کار و … می‌شود.

امروزه اغلب سازمان ها پی برده اند که ارتقاء کیفیت کالا و خدمات شرط لازم و ضروری برای بقا و حضور در بازار و رقابت است. “ایزو” در بر گیرنده الزاماتی برای ایجاد، استقرار، اجرا و برقرار نگهداشتن سیستم مدیریت کیفیت می باشد . از این رو سازمان ها اقدام به اخذ گواهینامه های سیستم مدیریت در حوزه فعالیت خود کرده اند اما آیا تنها اخذ گواهینامه ها منجر به رشد و ارتقاء کیفیت خواهد شد؟

پیاده سازی نامناسب استاندارد ایزو ۹۰۰۱ در سازمان ها یکی از آسیب هایی است که منتقدین اجرای این استاندارد بین المللی در ایران و کشورهای مشابه از آن همواره یاد کرده اند. فرآیند پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ و دریافت  گواهینامه این استاندارد در هر سازمان معمولا با استفاده از یک رویه مشخص که عمدتا سه طرف در آن درگیر هستند انجام می پذیرد. سازمان خواهان گواهینامه، شخص حقیقی یا حقوقی که به عنوان مشاور فعالیت می نماید و سازمان گواهی دهنده سه طرف ذینفع در فرآیند پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ و دریافت گواهینامه این استاندارد هستند و فرآیند پیاده سازی این استاندارد معمولا در چند مرحله مشخص نظیر مستندسازی، اجرای مستندات طراحی شده، ممیزی داخلی و پیش ممیزی سازمان گواهی دهنده، رفع عدم انطباق های ممیزی، ممیزی نهایی و صدور گواهینامه قابل برنامه ریزی و اجرا است. استاندارد ایزو ۹۰۰۱ هدف از پیاده سازی این استاندارد را دو زمینه بیان می دارد:

الف- نمایش توانایی سازمان در فراهم آوردن مداوم محصولی که الزامات مشتری و الزامات قانونی متتضی را برآورده می سازد.

ب – افزایش رضایت مشتری از طریق کاربری موثر سیستم مدیریت کیفیت، از جمله فرآیندهایی که به بهبود مستمر سیستم و اطمینان از تطابق با الزامات مشتری و الزامات قانونی مقتضی می پردازد.

همچنین استاندارد ایزو ۹۰۰۱ تاکید می نماید که الزامات معین شده در این استاندارد بین المللی برای یک سیستم مدیریت کیفیت، مکمل الزامات مرتبط با محصول می باشند.

ولی در برخی از سازمان هایی که دریافت کننده گواهینامه این استاندارد بوده اند، این اهداف یا فراموش شده است و یا اینکه به سختی قابل دستیابی است. آسیبی که از این بابت گریبانگیر ذینفعان پیاده سازی این استاندارد شده است هدف اصلی این نوشته است و تلاش خواهد شد تا از زوایای گوناگون آسیب شناسی این رویداد گسترده در سطح کشور مورد نقد و بررسی قرار گیرد.

همان گونه که بیان شد سه سازمان در فرآیند پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ و دریافت گواهی نامه آن درگیر هستند که برای راحتی ادامه مطالعه این نوشتار نامگذاری مختصری برای آنها در نظر گرفته شده است و از این پس سازمان خواهان گواهینامه استاندارد ایزو ۹۰۰۱، سازمان نامیده خواهد شد و به شخص حقیقی یا حقوقی که به عنوان مشاور، سازمان را همراهی می نماید، مشاور گفته می شود و نیز از شرکتی که گواهی نامه استاندارد ایزو ۹۰۰۱ را به سازمان اهداء می نماید به عنوان گواهی دهنده یاد خواهد شد.

۱ – آسیب شناسی فرآیند پیاده سازی استاندارد

در بهترین حالت بعد از گذشت ۶ ماه تا یک سال از زمانی که مشاور فعالیت خود را در سازمان شروع می کند، گواهینامه استاندارد ایزو ۹۰۰۱ صادر خواهد شد. طی این مدت و قبل از آن که گواهی دهنده وارد سازمان شود رویدادهای گوناگونی به وقوع می پیوندد. برخی از مهمترین این رویدادهای به شرح زیر فهرست گردیده اند، لیکن به آنها محدود نمی گردد:

– انتخاب مشاور و انعقاد قرارداد با وی (این یک مورد اختیاری است)

– کسب آشنایی مشاور با وضعیت موجود سازمان،

– ارایه آموزش های اولیه به کارکنان تاثیر گذار سازمان،

– مستندسازی فرآیندها،

– تدوین نظامنامه و سایر مستندات مورد نیاز سیستم مدیریت کیفیت،

– بازنگری، تایید و تصویب مستندات،

– فهرست برداری، توزیع مستندات و درخواست اجرای آنها در سطوح مختلف سازمان،

– نظارت بر اجرای مستندات،

– ارایه آموزش های تکمیلی نظیر ممیزی داخلی،

– برنامه ریزی و انجام ممیزی های داخلی،

– رفع مغایرت های حاصل از ممیزی های داخلی،

– انتخاب شرکت گواهی دهنده و عقد قرارداد با وی،

با ورود شرکت گواهی دهنده به سازمان رویدادهای تکمیلی پیاده سازی استاندارد از جمله موارد زیر به وقوع می پیوندد:

– مطالعه مستندات و انطباق آنها با الزامات استاندارد ایزو ۹۰۰۱،

– پیش ممیزی سیستم مدیریت کیفیت،

– مشخص نمودن نقاط قوت و ضعف سیستم،

– آمادگی سیستم برای ممیزی نهایی،

– انجام ممیزی نهایی،

– صدور گواهینامه استاندارد ایزو ۹۰۰۱.

بطور معمول سازمان که اشراف کافی به نیازمندی های استاندارد ندارد تحت تاثیر برنامه ریزی های مشاور، فرآیند دریافت گواهینامه استاندارد را با اسفاده از مراحل بیان شده که در اکثر قریب به اتفاق سازمان ها روی، دنبال می نماید. استاندارد ایزو ۹۰۰۱ در بند ۴-۱ تحت عنوان الزامات عمومی فرآیند ایجاد، مستند نمودن، پیاده سازی، نگهداری و بهبود مستمر اثر بخشی سیستم مدیریت کیفیت را در سازمان مشخص نموده است. لیکن به خاطر تعجیل سازمان برای دریافت گواهینامه، عدم اشراف مشاور به نیازها و انتظارات سازمان و همچنین الزامات استاندارد، ذینفع بودن گواهی دهنده در تایید سیستم و صدور گواهی نامه باعث می گردد فرآیند تبیین شده توسط استاندارد ایزو ۹۰۰۱ به درستی و به طور کامل در تمامی سطوح سازمان پیاده سازی نگردیده و در این صورت دریافت گواهینامه استاندارد ایزو ۹۰۰۱ در اکثر موارد برآورده کننده اهداف برشمرده استاندارد برای سازمان نگردد.

آسیب هایی که از بابت عدم توجه به الزامات عمومی استاندارد نصیب سازمان می گردد عبارت است از:

فرآیندهای مورد نیاز سیستم مدیریت کیفیت و کاربرد آنها شناسایی نمی گردد و به جای آن حجم انبوهی از مستنداتی تولید می گردد. جالب آنکه معمولا این حجم انبوه مستندات را مشاور با استفاده از یافته های خود در پروژه های اجرا شده قبلی و با بکارگیری روش الکترونکی کپی (copy) و جایگزینی (paste) تولید نموده است و در بسیاری از موارد هیچ کدام از کارکنان سازمان در طراحی و تدوین این مستندات مشارکتی نداشته اند.

توالی و تاثیرات متقابل فرآیندها معین نمی گردد و بجای آن مشاور از یک نقشه تعامل فرآیندها که نه خود و نه دیگران آن را نمی فهمند، استفاده می نماید. گواهی دهنده نیز به خاطر اینکه نفر روزهای مشخصی را برای صدور گواهینامه تعیین کرده و حق الزحمه خود را بر این مبنا دریافت می دارد معمولا از خیر و شر بررسی این سند منصرف می گردد.

معیارها و روش های پایش و اندازه گیری اثربخشی فرآیندهای سیستم به درستی و روشنی تعریف نمی گردد. البته زیاد هم نباید انتظار داشت سازمانی که همزمان با اجرای حجم انبوه مستنداتی که درک آنها خود یک پروژه می تواند باشد، لازم است پاسخگوی ممیزی های متعدد و غیر حرفه ای باشد بتواند به تعریف معیارهای و روش های اثربخشی فرآیندها فکر کند. معمولا تعریف معیارها و شاخص های اندازه گیری اثربخشی فرآیندها ذهنی خلاق و فراغت بال طلب می نماید.

نکته قابل توجه در این زمینه آن است که مشاورین آماتور و البته با تجربه! توصیه های لازم را به سازمان می نمایند که به ممیزین اعلام نمایند که چون سیستم در ابتدای حرکت رو به جلو خود است فرصت کافی برای تعیین دقیق این معیارها و روش ها نداشته است و در آینده و به عنوان برنامه های بهبود مستمر نسبت به تعریف آنها اقدام خواهد نمود. اگر چه ممیزین با این پاسخ قانع نخواهند شد ولی با صدور یک عدم انطباق جزیی و اعطای گواهینامه سازمان رسیدگی به کوتاهی مشاور در این زمینه را به زودی از یاد خواهد برد.

با توجه به موارد یاد شده سایر الزامات بسیار مهم استاندارد ایزو ۹۰۰۱ که در بند ۴-۱ تحت عنوان الزامات عمومی مطرح شده است، قاعدتا کاربردی نخواهد داشت. چرا که فرآیند توصیه مشاور، توجیه سازمان و تکمیل نفر روز گواهی دهنده و اعطای گواهینامه انجام شده است و فعلا نیازی به رعایت الزامات استاندارد مشاهده نمی گردد.

۲ -آسیب شناسی گذر زمان

در قسمت قبل ضمن اشاره به آسیب هایی که عدم رعایت الزامات استاندارد ایزو ۹۰۰۱ آنها را بوجود می آورد تا حدودی نقش سازمان، مشاور و گواهی دهنده در ایجاد یک سیستم مدیریت کیفیت غیر موثر در سازمان تشریح گردید. لیکن آسیب هایی که بازیگردانی آماتور مشاور، صحه گذاری های غیر متعهدانه سازمان و تایید های کاسب کارانه گواهی دهنده به این موارد محدود نشده و با گذر زمان شکست های مهلکی به سیستم و بی اعتمادی های فراوانی به فواید استاندارد ایزو ۹۰۰۱ نمایان می گردد.

تصمیم گیری غیر استراتژیک سازمان برای ایجاد یک سیستم مدیریت کیفیت، حق الزحمه ناکافی مشاور و عدم شناخت لازم گواهی دهنده از نقاط ضعف و قوت سازمان از دیگر دلایل شکست های ناپیدای فرآیند پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ در سازمان های ایرانی است. در ادامه به تفکیک نقش هر یک از ارکان سه گانه درگیر در این فرآیند تبیین شده است و آسیب های ناشی از اقدامات هریک تجزیه و تحلیل شده است.

۲-۱  – آسیب شناسی سازمان غیر متعهد

بند ۵-۱ استاندارد ایزو ۹۰۰۱ الزام می نماید که مدیریت ارشد سازمان شواهدی مبنی بر تعهد خود نسبت به توسعه و استقرار سیستم مدیریت کیفیت و نیز بهبود مستمر اثربخشی آن را فراهم آورد. یکی از ابزاری که استاندارد در این زمینه الزام می نماید حصول اطمینان از در دسترس بودن منابع است. بسیار اندک هستند مدیران سازمان هایی که برای عمل به تعهدی که استاندارد آنها را به رعایت آن الزام نموده است، منابع کافی را به سیستم مدیریت کیفیت خود تخصیص دهند.

در اکثر قریب به اتفاق سازمان ها با تغییر مدیریت ارشد سازمان، نحوه حضور و غیاب، مرخصی گرفتن، به ماموریت رفتن، محاسبه و پرداخت دستمزدها و سایر اقدامات مالی اداری سازمان از بین نمی رود، به فراموشی سپرده نمی شود و حتی تغییر چندانی نمی  کند چرا که معمولا برای این اقدامات رویه های سامان یافته ای وجود داشته و منابع کافی برای رسیدگی به آنها اختصاص یافته است.

وجود اداره کارگزینی و قسمت حسابداری با برخورداری از منابع انسانی لازم، استفاده از آیین نامه ها و بخشنامه های مرتبط، لزوم مشخص بودن میزان کارکرد کارکنان و نگهداشتن حساب پرداخت های انجام شده از جمله دلایل اصلی وضعیت پایدار سیستم مدیریت مالی اداری یک سازمان می تواند باشد.

شواهد عینی نشان می دهد بسیاری از سازمان ها بعد از دریافت گواهینامه استاندارد ایزو ۹۰۰۱ که عمدتا به خاطر حضور مشاور میسر شده است، توانایی بهبود مستمر و حتی به روز نگهداشتن سیستم مدیریت کیفیت خود را ندارند و در برخی موارد حتی با تغییر مدیر ارشد ضرورت  پرداختن به این گونه مسایل امری زاید محسوب شده و از کارکنان خواسته می شود به کار اصلی خود برسند و وقت خود را برای توجه مستمر به نیازمندی های سیستم مدیریت کیفیت بیهوده تلف نکنند.

حال اگر راهکارهای لازم برای نهادینه شدن سیستم مدیریت کیفیت در سازمان قبل از دریافت گواهینامه استاندارد ایزو ۹۰۰۱ در سازمان اندیشیده می شد و پیاده سازی می گشت قطعا آسیب یاد شده موفقیت های سازمان را با پایداری همراه می ساخت. کم هستند سازمان‏هایی که منابع لازم از جمله منابع انسانی کافی برای نگهداری و بهبود مستمر فرآیندهای خود را تامین نموده باشند و در کنار قسمت های ستادی دیگر مانند مالی اداری، قسمتی تحت عنوان مدیریت کیفیت را ایجاد کرده باشند.

همان گونه که وجود قسمت های ستادی مالی اداری باعث نگهداری و بهبود عملکرد فرآیندهای مالی اداری می شوند، قسمت مدیریت کیفیت هم می تواند متولی امر مهم نگهداری و بهبود مستمر عملکرد سیستم مدیریت کیفیت و فرآیندهای آن گردد. علاوه بر این ذکر این نکته بسیار ضروری است که سازمان به این تجربه دست پیدا کند که تمامی فرآیندهای سازمان می تواند در قالب فرآیندهای سیستم مدیریت کیفیت تعریف و گنجانده شود و نباید تفکیکی بین آنها قایل شد. بنابراین اگر قسمتی تحت عنوان مدیریت کیفیت در سازمان نهادینه گردد بهتر است بهبود  تمامی فرآیندهای سازمان از جمله فرآیندهای مالی در گستره شرح وظایف این قسمت قرار داده شود.

علاوه بر نکته بسیار مهمی که از آن یاد شد عوامل دیگری هم در سازمان مطرح هستند که باعث بروز آسیب به فرآیند طراحی، پیاده سازی، نگهداری و بهبود سیستم مدیریت کیفیت می گردد. مهمترین این عوامل به شرح زیر فهرست شده اند، لیکن به آنها محدود نمی گردد:

انتظارات نابجای سازمان از مشاور برای به عهده گرفتن هرگونه شکست در پروژه،

واگذار کردن تمامی وظایف پیاده سازی سیستم به یک نفر به عنوان نماینده مدیریت،

انتخاب نماینده مدیریت از بین افرادی که در سازمان از جایگاه و شان ویژه ای برخوردار نیستند،

عدم مشارکت موثر مدیریت ارشد و سایر کارکنان در مستندسازی و همچنین فعالیت های پس از آن،

انتظار حساب نشده برای بهبود حتمی و سریع بلافاصله پس از پیاده سازی سیستم،

۲-۲- آسیب شناسی مشاور آماتور

سازمان های بسیار زیادی هستند که مشاور خود را برای طراحی و پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت را از طریق مناقصه انتخاب نموده‏اند. برگزاری مناقصه در ایران در بسیاری از موارد مترادف با دریافت محصول و یا خدمت با کمترین قیمت است و هر چه قدر هم که سازمان های مدعی شوند در در مناقصه خود کیفیت را هم مد نظر داشته اند لیکن شواهد عینی فراوانی هستند که نشان می دهد برنده مناقصه شخص حقیقی یا حقوقی بوده است که کمتری قیمت را پیشنهاد داده است.

مشاوری که محصول فرآیند برگزاری مناقصه است و پیشنهاد کمترین قیمت را برای طراحی و پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت قبول کرده است، به ناچار در ارایه خدمات خود نیم نگاهی عمیق به ارزان تمام شدن هزینه خدمات قابل ارایه خود دارد تا سود حاصل از قرارداد منعقد شده، بتواند وی را برای حضور در مناقصه های بعدی سر پا نگه دارد.

اگر از پرداخت نشدن به موقع حق الزحمه مشاور و بویژه پرداخت نشدن قسط آخر قرارداد ارایه خدمات مشاور بگذریم، آسیب های ناشی از انتخاب مشاور طی فرآیند برگزاری مناقصه و ناکافی بودن حق الزحمه وی را می توان تحت عناوین زیر فهرست بندی نمود:

عدم اختصاص وقت کافی برای شناخت مناسب وضعیت موجود سازمان،

تولید مستندات سیستم مدیریت کیفیت بدون جلب مشارکت صاحبان فرآیندها به دلیل زمانبر بودن این مشارکت،

استفاده نابجا از تجارب اندوخته شده قبلی به کمک ابزار بسیار معروف کپی (copy) و جایگزینی (paste) در مستندسازی سیستم مدیریت کیفیت، به عبارت روشن تر مشاور بجای آنکه محصول سفارشی خود را تولید کند به دنبال تولید انبوه می رود تا از این طریق بتواند سود آوری خود را افزایش دهد.

عدم ارایه آموزش های لازم و یا ناکافی بودن این آموزش ها به خاطر آنکه هیچ گونه نفعی به مشاور از این بابت نمی رسد و از طرف دیگر وی ناچار می شود با کارکنانی که سیستم مدیریتی سازمان خود را به سختی نقد می کنند روبرو شده و ناخواسته پاسخگوی عملکرد‏ های مدیران سازمان گردد تا به کارکنان ثابت کند که اشکال از مدیران و نه استاندارد ایزو ۹۰۰۱ است.

بی انگیزه بودن مشاور در توجیه مدیریت ارشد و سایر مدیران سازمان برای جلب تعهد و همکاری ایشان در رابطه با تدوین خط مشی، اهداف و نظامنامه کیفیت و آگاه ساختن کارکنان از مفاد این مستندات بسیار مهم،

توزیع مستندات به شیوه های تجربه شده و عدم بکارگیری روش های موثر دیگر نظیر استفاده از ابزار بسیار مناسب اینترانت در سازمان،

بی توجهی به نیازها و انتظارات سازمان در مستندسازی و پیاده سازی فرآیندهایی که استاندارد ایزو ۹۰۰۱ به طور مستقیم از آنها یادی نکرده است مانند فرآیندهای بازاریابی، مالی و حسابرسی و توجیه سازمان در خصوص اینکه این دسته فرآیندها در گستره کاربرد استاندارد ایزو ۹۰۰۱ جایگاهی ندارند.

عدم استفاده از تخصص و تجارب کارکنان سازمان در هنگام ممیزی داخلی کیفیت با این توجیه که ممیزی داخلی تنها به فرآیندهای تاثیر گذار بر کیفیت می پردازد و در اولین ممیزی ها نیازی به عمیق شدن در نحوه عملکرد فرآیندهای اصلی سازمان نیست.

۲-۳  – آسیب شناسی گواهی دهنده ناآشنا

معمولا شرکت گواهی دهنده هنگامی انتخاب می شود که سازمان سیستم مدیریت کیفیت خود را تا حدود زیادی پیاده سازی نموده است و برای انتخاب گواهی دهنده می تواند از فرآیند ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان استفاده نماید. لیکن به دلایل گوناگونی این مهم رخ نمی دهد و گواهی دهنده با توصیه مشاور یا دیگر دست اندرکاران پروژه مانند نماینده مدیریت شناسایی و انتخاب می گردد. حال اگر از نحوه انتخاب گواهی دهنده صرف نظر کنیم جا دارد آسیب های جدی که می تواند از سوی گواهی دهنده به سیستم مدیریت کیفیت سازمان برسد را بررسی نماییم.

گواهی دهنده های مختلف از فرآیندهای گوناگونی برای ممیزی سازمان استفاده می نمایند. برخی از آنها پیش ممیزی را امری لازم می دانند. برخی از آنها قبل از انجام ممیزی نهایی سیستم مدیریت کیفیت در محل سازمان، مطالعه و ممیزی مستندات را درخواست می نمایند و پس از رفع عدم انطباق های احتمالی این مستندات با الزامات استاندارد ایزو ۹۰۰۱ نسبت به ممیزی در محل اقدام می نمایند. برخی از گواهی دهندگان اجازه تبلیغات برخورداری از استاندارد ایزو ۹۰۰۱ را بلافاصله پس از ممیزی نهایی می دهند و برخی دیگر اظهار می دارند تا زمان دریافت گواهینامه، سازمان از هرگونه تبلیغی پرهیز نمایید. اما متاسفانه شرکت های گواهی دهنده متعددی نیز وجود دارند که به این امر تنها و تنها به دیده یک فعالیت تجاری نگاه می کنند و تنها سود حاصل از این فرآیند برای آنها حائز اهمیت می باشد .

نتیجه:

همانگونه که بیان شد عوامل متعددی در عدم موفقیت یک سازمان در پیاده سازی استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت تاثیر گذار می باشند که مانع از موفقیت استاندارد ها در سازمانهای ایرانی گردیده اند به نحوی که اکنون بسیاری از برندهایی که در زمان خود دارای اعتبار فراوانی بوده اند ، اکنون حتی در ذهن افراد جامعه نیز جایگاهی ندارند و هر روز بر میزان دور شدن آنها از مقیاس های جهانی افزوده خواهد شدکه در ذیل به انها اشاره شده است.

  • عدم آشنایی و اعتقاد مدیریت ارشد سازمان ها و تعهد وی به پیاده سازی استاندارد
  • عدم تامین منابع و زیر ساخت های مورد نیاز و عدم مدیریت منابع موجود
  • عدم امکان ارتقاء تامین کنندگان
  • تجویز یک سیستم ثابت جهت سازمان های متفاوت و عدم توجه به ماهیت سازمان ها
  • عدم نظارت کافی بر اجرای سیستم و وجود فرهنگ کیفیت فدای تولید
  • عدم اجرای مناسب سیستم

 

 

 

image_print

اشتراک گذاری پست

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *