رويكردي ايراني براي شش‌سيگما
دكتر عباس سقايي كمربند سياه شش‌سيگما از جامعه كيفيت آمريكا/در اين مقاله براساس تجربيات حاصله از انجام بيش از 300پروژه شش‌سيگما در سازمانهاي ايراني اعم از توليدي و خدماتي، و آموزش شش‌سيگما در سطوح كارشناسي كمربندسبز، كمربندسياه و مديران شش‌سيگما در ايران پيشنهاداتي براي اجراي اثربخش رويكرد بهبود شش‌سيگما با درنظر گرفتن شرايط منحصر بفرد سازمانهاي ايراني ارائه شده است. اين مقاله سعي دارد تا مديران و كارشناسان شش‌سيگما را از موانع بازدارنده و فرصتهاي توسعه شش‌سيگما در ايران آگاه سازد. موضوعاتي كه دراين مقاله مورد بررسي قرار گرفته است طيف متنوعي از نكات را دربرگرفته است كه مي‌توان به بررسي زيرساختهاي شش سيگما، نقش مديريت در شش‌سيگما و درنهايت اعمال تصحيحات و اصلاحاتي بر متدولوژي DMAIC1[8]اشاره نمود.
- مقدمه
شش‌سيگما به عنوان يكي از نوين‌ترين رويكردهاي ارتقاء كيفيت، كاهش ضايعات و كسب درآمد محسوب مي‌شود، كه توجه كارشناسان و مديران شركت‌هاي مختلف در سرتاسر جهان را به خود معطوف ساخته است. اين رويكرد براساس اصول علمي تائيد شده‌اي بنا شده است كه باعث مي‌گردد تا با طي كردن چرخه‌اي متشكل از مراحل تعريف، اندازه‌گيري، بهبود و كنترل بتوان مسائل و مشكلات را بطور ساختاريافته‌اي حل نمود. نتيجه‌گرايي و مدت زمان محدود براي اتمام پروژههاي بهبود از ويژگيهاي بارز اين رويكرد محسوب مي‌شود. هدف شش‌سيگما كمك به افراد و فرآيندها جهت توليد محصولات بهتر، ارائه خدمات بدون عيب و نقص، صرفه‌جويي مالي و بازگشت سرمايه، و رضايت مشتريان است. اصول شش‌سيگما بر روي بهبود كسب و كار و فرآيند تمركز يافته است و موفقيت در انجام آن منجر به يك صرفه‌جويي مهم در منابع سازمان و سودآوري عظيم مي‌شود. پس از ابداع و توسعه شش‌سيگما توسط مهندسين شركت موتورولا، بيل اسميت2 و مايكل هري3 كه منجر به دريافت اولين جايزه ملي كيفيت امريكا براي اين شركت گرديد، تقريبا” با تأخير زماني بيست‌ساله، از اواخر دهه 70شمسي بكارگيري اين رويكرد در ايران نيز شروع شد. در ابتدا شش‌سيگما با تعداد بسيار اندكي از پروژه‌ها در صنايع خودروسازي و الكترونيك آغاز گرديد. بنا به يك تخمين تقريبي، اكنون در ايران حدود 2000كمربندسبز وجود داشته و بيش از 1500پروژه شش‌سيگما اجرا شده است. همچنين از نظر دستاوردهاي حاصله، طيف وسيعي از انواع پروژههاي شش‌سيگما در ايران به انجام رسيده است كه از نتايج آن مي‌توان به كاهش ضايعات، كاهش هزينه‌هاي اجرايي و افزايش سرعت، وكاهش موجودي، افزايش رضايت مشتري، و حتي افزايش ايمني نيز اشاره نمود[1].
در ايران شش‌سيگما بطور عمده براي حل تعداد اندكي از مسائل كليدي سازمان بكار برده مي‌شود و غالبا” حجم پروژههاي حل شده در يك سازمان بسيار ناچيز است. عدم‌درك و حمايت جدي مديران ارشد يكي از مهمترين ضعفهاي شش‌سيگما در ايران است. مشاهده دستاوردهاي ارزشمند رويكردها و ابزارهاي بهبود در كشورهاي توسعه يافته، همواره عاملي اغواكننده براي سازمانهاي ايراني پيشرو در جهت پياده‌سازي سريع و بدون اعمال بستر‌سازي مناسب آن رويكرد يا ابزار بوده است. ويژگيهاي منحصر بفرد سازمانهاي ايراني كه منبعث از شرايط اقتصادي، فرهنگي و اجتماعي خاص كشور ما است سبب شده تا بكارگيري رويكرد شش‌سيگما در سازمانهاي ايراني، بدون در نظر گرفتن ملاحظات خاصي گريزناپذير باشد.
در اين مقاله سعي شده است تا ضمن بيان نقاط ضعف اصلي بكارگيري رويكرد شش‌سيگما در ايران، راهكارهاي مناسب براي ايجاد انطباق اين رويكرد مؤثر حل مسئله بر شرايط سازمانهاي ايراني ارائه گردد. بنابراين در قسمت دوم از مقاله، هريك از نقاط ضعف مذكور به صورت مجزا تشريح گرديده و براساس سوابق و تجربيات حاصل از اجراي شش‌سيگما در ايران به بيان موارد بهبود فرآيند اجراي شش‌سيگما پرداخته خواهد شد. بخش سوم، به جمع‌بندي و نتيجه‌گيري از مباحث و بررسيها اختصاص يافته است.
- نكات كليدي براي بكارگيري شش‌سيگما در ايران
در اين قسمت درخصوص بكارگيري رويكرد بهبود شش‌سيگما و متدولوژي آن، DMAIC، به گونه‌اي كه بر شرايط يك سازمان ايراني منطبق باشد بحث و بررسي خواهد شد. براي اين منظور ضمن بيان كاستيهاي روشهاي مرسوم پياده‌سازي شش‌سيگما براي انجام بهبود در يك سازمان ايراني 8 پيشنهاد به تفكيك براي استفاده مؤثر از اين رويكرد ارائه شده است.
2-1- تمركز صرف براي كاهش هزينه، عدم توجه به نيازهاي واقعي مشتريان و نياز به تعريف مسئله برپايه تحليل ذينفعان
گرينا4[9]سه هدف اصلي از بكارگيري شش‌سيگما را افزايش رضايت مشتري، كاهش زمان انجام فعاليت و كاهش تعداد نقص‌ها مي‌داند[2]. ژوران و گادفري5 شش‌سيگما را يك فلسفه بهبود كيفيت معرفي نموده‌اند كه براساس تأمين نيازمنديهاي مشتريان و كاهش اتلاف6 بنيان نهاده شده است. كاهش ضايعات به معناي هزينه كمتر و تأمين خواسته‌هاي مشتري به معناي افزايش وفاداري مشتريان است[3]. اگرچه نداي مشتري بعنوان يكي از منابع تعريف مسئله در شش‌سيگما درنظر گرفته شده است[4]، بررسيها نشان مي‌دهد درمجموع درصد بسيار اندكي از پروژههاي شش‌سيگما به افزايش رضايت مشتري منجر شده است و درعوض هدف اصلي اغلب پروژه‌ها بر كاهش هزينه‌هاي فرآيندهاي سازمان و ارتقاء كارايي درصرف منابع داخلي متمركز بوده است [5]. به عبارت ديگر به مرور زمان، خصوصيت جذاب نتيجه‌گرايي در رويكرد شش‌سيگما، در راستاي تأمين انتظارات كسب و كار7 هدايت شده است. عدم توجه به خواسته‌هاي حقيقي ذينفعان در تعريف مسئله مناسب تهديدي جدي در جهت دوري از آرمانهاي اصولي شش‌سيگما محسوب مي‌شود.
2-2- سعي نكنيد تا همه مشكلات را با عينك شش‌سيگما شناسايي كنيد.
پايه و اساس شش‌سيگما، حل مستمر مسائل كليدي سازمان است. مسائل را مي‌توان بطوركلي به دو دسته اصلي جواب‌معلوم8 و جواب نامعلوم9 دسته‌بندي نمود. مسائل جواب معلوم با پشتيباني و حمايت مدير سازمان و با انجام يك اقدام اجرايي مشخص قابل‌حل هستند. اصولا” هدف اصلي شش‌سيگما حل مسائلي است كه ذاتا” ريشه اصلي آنها مشخص نبوده و نياز به انجام تحليل‌هاي داده‌محور دارد. البته بايد توجه نمود كه برخي ديگر از مسائل جواب نامعلوم هستند كه به كمك تكنيكهاي ساده‌تر همچون طوفان فكري، 5M ، نمودار علت و معلول و ساير ابزارهاي مشابه قابل‌حل مي‌باشند. اين نوع مسائل كه اغلب با عنوان مسائل كايزني(مشاهده محور) ناميده مي‌شوند نياز به متدولوژي شش‌سيگما ندارند. با توجه به اين دسته‌بندي در اغلب پروژههاي شش‌سيگما كارشناسان و مشاوران فقط به دنبال يافتن مسائلي هستند كه بتوان با شش‌سيگما حل نمود. اگر سازمان جايگاهي را براي دوگونه مسئله ديگر(جواب معلوم و كايزني) تعريف ننموده باشد احتمال رخداد دو اشتباه اشاره شده در ذيل وجود دارد:
الف- ممكن است برخي از كارشناسان و مديران سازمان سعي كنند مسائل ديگر(جواب معلوم و كايزني) را بعنوان مسائل شش‌سيگما معرفي كنند. در اين حالت تلاش و هزينه زيادي براي تحليل و حل يك مسئله ساده صورت مي‌پذيرد.
ب- از آنجا كه تنها تمركز بر استفاده از شش‌سيگما براي حل كليه مسائل سازمان وجود دارد، ممكن است مسائل با ارزشي وجود داشته باشد كه با تكنيكهاي ساده و بدون تحليل قابل‌حل بوده و ما آنها را فراموش كرده باشيم.
مناسبترين راه‌حل آنست كه با تاكيد بر بكارگيري روشهاي بهبود، در كنار شش‌سيگما، رويكردهاي ديگر همچون كايزن مورد استفاده قرار گرفته و مسائل، به تناسب نوع مسئله در حوزه مورد بررسي قرار گيرد.
2-3- متناسب‌سازي متدولوژي DMAIC براساس نوع مسئله
روند حركت پروژههاي شش‌سيگما در دنيا نشان مي‌دهد كه لازم است براي حل مسائل متفاوت از متدولوژيهاي خاصي استفاده شود. به عنوان مثال مي‌توان به متدولوژي DMAIE [10] و DMADO 11 براي بهبود و طراحي در پروژههاي خدماتي و ستادي و يا متدولوژيهاي مشخصي كه براي مسائل مالي و يا مسائل فروش و بازاريابي طراحي شده‌اند، اشاره نمود [6]. سوابق پروژههاي شش‌سيگما در ايران نشان مي‌دهد كه بسياري از كاربرد پروژههاي شش‌سيگما درايران بر روي مسائل كاهش زمان12 و كاهش هزينه‌هاي13 محصول و يا هزينه‌هاي ستادي است[7]. بنظر مي‌رسد لازم است تا بسته به نياز مسائل موجود در ايران، متدولوژي DMAIC اصلاح و يا تكميل شود. لذا تدوين زير شاخه‌هايي از متدولوژي حل مسئله (DMAIC) به جهت حل مسائل كاهش هزينه و كاهش زمان حياتي به نظر مي‌رسد. از سوي ديگر، هم اكنون بدليل تسلط بر مسائل كاهش عيوب14 سعي مي‌شود تا فقط مسائل مرتبط با كاهش عيوب شناسايي شده و مورد تحليل قرار گيرد و اين باعث محدود شدن عملكرد متدولوژي DMAIC مي‌گردد.
2-4- تاكيد بر هدايت مديران در شش‌سيگما
يكي از تفاوتهاي شش‌سيگما با ساير رويكردهاي بهبود، تفكيك وظايف بهبود بين سطوح مختلف سازمان است. در شش‌سيگما كارشناسان كمربندسبز وظيفه تحليل، كارشناسان كمربندسياه و كمربندسياهان ارشد وظيفه مشاوره و تدريس و مديران و رهبران سازمان وظيفه حمايت و هدايت تيمها را برعهده دارند. شايد مهمترين نگراني‌ها از اجراي شش‌سيگما در ايران، عدم‌توجه مديران به وظايف كليدشان است. شايد يكي از دلايل اصلي اين مسئله، بي‌اعتمادي مديران نسبت به رويكردهاي بهبود پيشين باشد ولي موضوعي كه بوضوح در پروژههاي شش‌سيگماي ايران به چشم مي‌خورد، تمايل كمي است كه مديران به مقوله يادگيري است. درصورتي كه پايه و اساس شش‌سيگما براساس يادگيري استوار شده است، سازمانهايي كه روح يادگيري در آنها جريان نداشته باشد توفيق كمتري در زمينه پياده‌سازي شش‌سيگما كسب مي‌كنند.
بنظر مي‌رسد مي‌بايست مديران ايراني را توجيه نمود و با استفاده از روشهاي آموزشي جذاب، زمان نسبتا” بيشتري نسبت به استانداردهاي تعريف شده در شش‌سيگما به آموزش مديران اختصاص داد. موضوعاتي مانند مديريت‌تغيير، رهبري، اصول شناسايي و تعريف مسائل و روشهاي ايجاد انگيزش از جمله دانشهاي ضروري براي مديران در راستاي اثربخش نمودن هرچه بيشتر پروژههاي شش‌سيگما مي‌باشد.
2-5- تمركز و توجه بر مراحل كليدي اندازه‌گيري(M) و تحليل(A)
بنظر مي‌رسد كه نكات كليدي هر مسئله‌اي در يكي از فازهاي DMAIC مشخص مي‌شود. هرچه مسئله پيچيده‌تر باشد نياز به تحليل بيشتر و توجه بر خلاقيت در فاز بهبود افزايش يابد. درصورتي كه مسائل ساده‌تر، در فازهاي اندازه‌گيري و تحليل علل ريشه‌اي آنها شناسايي شده و با ساده‌ترين راه‌حل، مسئله حل مي‌شود. تجارب انجام پروژههاي شش‌سيگما در ايران نشان مي‌دهد كه مهمترين فاز در متدولوژي DMAIC فاز اندازه‌گيري و سپس فاز تحليل است. چرا كه اغلب بدليل حجم زياد و ابعاد متعدد مسائل مي‌توان مسئله موردنظر را با تلاش كمي تعريف نمود. فقدان روشهاي اندازه‌گيري، جمع‌آوري داده‌ها و درنهايت تحليل كمي آنها چيزي است كه دراغلب سازمانهاي ايراني بدرستي انجام نمي‌شود و تنها با ايجاد بستر تصميم‌گيري براساس داده‌ها و واقعيتها مي‌توان اغلب مسائل شش‌سيگما را حل نمود. براي نمايش تاكيد بر روي فازهاي اندازه‌گيري(M) و تحليل(A) پيشنهاد مي‌شود كه متدولوژي DMAIC را در ايران بصورت DMAIC نشان دهيم تا بدينوسيله اهميت دو مرحله اندازه‌گيري و تحليل، همواره مورد توجه كارشناسان شش‌سيگما قرار گيرد.
2-6- تقويت ابزارهاي مورد استفاده در جعبه شش‌سيگما
پس از تحليل پروژههاي متعدد شش‌سيگما در ايران به نظر مي‌رسد كه در متدولوژي بكار گرفته شده برخي از ابزارها از اثربخشي بيشتري برخوردار بوده و جايگاه خاص برخي از ابزارهاي ديگر به شدت احساس مي‌شود. شايد بتوان مهمترين ابزارهاي بكار گرفته شده در پروژههاي موفق شش‌سيگما را مطابق موارد زير فهرست نمود:
- منشور پروژه
- درخت CTQ
- نمودار پارتو
- FMEA
- نمايش داده‌ها
- آزمونهاي فرض
- رگرسيون و همبستگي
- نمودارهاي كنترل
بنظر مي‌رسد كه با توجه به نوع پروژههاي شش‌سيگما در ايران و وجود پروژههاي نسبتا” ساده، در اغلب موارد، از تكنيكهاي پيشرفته خلاقيت هر مرحله بهبود استفاده نمي‌شود ولي همانطور كه در بخش 2-5 نيز اشاره شد مي‌توان برخي از ابزارهاي كليدي را به مراحل اندازه‌گيري و تحليل اضافه نمود كه از آن جمله مي‌توان به تكنيكهاي ذيل اشاره كرد.
- ترسيم نقشه جريان ارزش
- نمودار Multivari
- Gage R&R وصفي
- تكنيكهاي شبيه‌سازي
- تكنيكهاي پيش‌بيني
2-7- نياز به تثبيت وضعيت بهبود يافته
انجام پروژه بهبود را مي‌توان به فنر فشرده‌اي تشبيه نمود كه به سختي فشرده شده است و درصورتي كه فشار موجود برداشته شود مجددا” به وضعيت خود بازمي‌گردد. هدف مرحله كنترل از متدولوژي DMAIC تثبيت شرايط بهبود يافته است تا امكان بازگشت مسئله به شرايط قبل از بهبود ممكن نباشد.
تجارب شش‌سيگما در ايران نشان مي‌دهد كه ضعف جدي در تثبيت و حفظ پروژههاي بهبود وجود دارد. بطوري كه تعدادي از پروژههاي شش‌سيگما مجددا” به شرايط قبلي خود بازمي‌گردند. اين وضعيت مي‌تواند بدليل عدم‌ايجاد ساختارهاي موردنياز و يا تغييرات مداوم افراد و فرآيندهاي سازمان باشد. با تمام اين موارد باز هم لازم است تا پيش‌بيني‌هاي لازم در متدولوژي DMAIC گنجانده شود. براي اين منظور لازمست تا ابزارهاي مناسبي در فاز كنترل گنجانده شده و پس از پايان پروژه، بخشي از سازمان (به عنوان مثال واحد تضمين كيفيت) مسئول پايش دستاوردهاي پروژه باشد بطوري كه درصورت نياز مجري پروژه از تغييرات غيرعادي فرآيند آگاه شده و اقدامات اصلاحي لازم انجام پذيرد. با توجه به تجارب شش‌سيگما در ايران بنظر مي‌رسد انجام اين پايش و نظارت براي اغلب پروژههاي ايراني در طول يكسال پس از اتمام پروژه ضروري باشد. تمركز درفاز كنترل و انجام كنترلهاي مداوم يكي از الزاماتي است كه مي‌بايست در پروژههاي شش‌سيگما در ايران تا حد ممكن رعايت شود. البته بديهي است هرچه نوسانات اعمال شده به فرآيند بهبود يافته اضافه شود كنترل و حفظ نتايج نيز دشوارتر مي‌شود. براي تاكيد بر تداوم فازكنترل پيشنهاد مي‌شود تا نحوه نمايش DMAICCCC… كه از لزوم استمرار فازكنترل حكايت دارد را به كمك نماد دوره گردش دررياضي بصورت DMAIC نمايش دهيم.
2-8- زيرساختهاي موردنياز براي اجراي شش‌سيگما
اغلب افراد تصور مي‌كنند كه براي اجراي شش‌سيگما نياز به استقرار بسياري از سيستم‌هاي مديريت‌كيفيت است. و اجراي اين رويكرد نياز به مستقر نمودن زيرساختهاي متعددي دارد ولي در واقع اينطور نيست، هنر شش‌سيگما آن است كه سعي مي‌كنند اغلب نيازهاي خود را ايجاد كرده و بارور نمايد ولي تجارب ما نشان مي‌دهد كه عدم‌وجود مهارتهاي خاصي در سازمان مي‌تواند اثربخشي شش‌سيگما را تحت‌تاثير قرار دهد. اين نكته قابل‌توجه است كه تاكيد‌اصلي شش‌سيگما بر آموزش ابزارها و تشريح مفاهيم است ولي مهارتها و فرهنگ‌هاي سازماني را نمي‌توان در مدت زماني كوتاه تغيير داد و يا اصلاح نمود. اين موارد موضوعاتي است كه مي‌بايست براي استفاده كاملتر از شش‌سيگما موردتوجه قرار داد. موضوعاتي مثل ايجاد زيرساخت و مهارتهاي ارتباط برقرار كردن (درست گوش كردن، بدرستي ديدن و ارائه اثربخش مطالب و …)، ارتقاء كارتيمي در سازمان، مديريت رفع تعارضات، تمركز بر يادگيري، تاكيد بر فرهنگ تصميم‌گيري براساس داده‌ها و نگرش سيستماتيك از جمله مهارتهايي هستند كه مي‌بايست به مرور درون سازمان تقويت گردد. عدم‌درك درست اين مفاهيم و مهارتها مي‌تواند اثربخشي شش‌سيگما را نيز تحت‌تأثير قرار دهد.
- نتيجه‌گيري
تجربه تحليل در تدريس و مشاوره پروژههاي متعدد شش‌سيگما در ايران، نشان داده است كه براي اجراي موفقيت‌آميز شش‌سيگما لازم است تا تغييرات مشخص را در ساختار و متدولوژيهاي شش‌سيگما اعمال نماييم. همانطور كه بسياري از كشورها رويكردهاي بهبود را براساس شرايط خاص خود تغيير مي‌دهند، لازم است ما نيز رويكرد موفق شش‌سيگما را با شرايط و محيط سازمانهاي خود منطبق نماييم. البته توجه به اين جمله معروف نيز قابل‌تعمق است، “در زماني مي‌توانيد چيزي را تغييردهيد كه آنرا خوب شناخته باشيد”.
بطور خلاصه مي‌توان گفت كه مي‌بايست زيرساختهاي لازم را براي شش‌سيگما مهيا كنيم، موضوعاتي مثل ترويج كار تيمي و تصميم‌گيري براساس داده‌ها از جمله مهمترين زيرساختهاي لازم هستند. لازم است تا ابزارهاي شش‌سيگما را مناسب با مسائلمان تقويت كنيم و متدولوژي DMAIC را به عنوان متدولوژي اصلي بهبود فرآيند براي مسائل مكرر و مهمي همچون كاهش زمان و كاهش هزينه، در قالب متدولوژيهاي تصحيح شده بكار گيريم. نكته ديگري كه مورد اشاره قرار گرفت، وجود متدهايي براي حل مسائل كايزني بهبود و اجراي پروژههاي جواب‌معلوم است، عدم وجود اين متدها در سازمان، مسائل تعريف شده در شش‌سيگما را تحت‌تأثير قرار مي‌دهد.
مابين نكات اشاره شده، درغالب سه نكته بطور خاص، به چگونگي پياده‌سازي متدولوژي DMAIC تاكيد گرديده است، در بخشي اشاره كرديم كه مسائل تعريف شده غالبا” بر نيازهاي اصلي ذينفعان متمركز نبوده و لازم است تا تمام مسائل جهت‌گيري مناسبي داشته باشند. در بخش ديگر به اهميت مراحل اندازه‌گيري و تحليل در پروژههاي شش‌سيگما پرداختيم و در قسمت ديگر نشان داديم كه بسياري از پروژههاي شش‌سيگما در ايران بدليل وجود نوسانات، نياز به كنترل مداوم دارند. براي تاكيد هميشگي به اين سه موضوع پيشنهاد نموديم كه نگارش متدولوژي DMAIC (تعريف- تعيين- تحليل-تغيير-تثبيت) را به صورت DMAIC انجام دهيم. شايد مهمترين نكته‌اي بيان شده در اين مقاله بر ايجاد توجه و باور در مديران شش‌سيگما تاكيد داشته است.
درصورت تمايل به كسب اطلاعات بيشتر مي‌توانيد با نويسنده مقاله از طريق آدرس ايميل abbas_saghaei@yahoo.com تماس حاصل نمائيد.
[1]عباس سقايي، سپهر ايراندوست، دستاوردهاي و تجارب شش‌سيگما در ايران، هفتمين كنفرانس بين‌المللي مديران كيفيت، تيرماه 1385، تهران، ايران
]2[ Gryna, F.M, Quality Planning and Analysis, 4th ed. McGraw-Hill, London, 2001.
]3[ Juran, J.F. and Godfrey, A.B, Juran’s Quality Handbook, 5th sd., McGraw-Hill,London, 1998.
]4[ Rath & Strong, Six Sigma Pocket Guide, Rath & Strong Management Consltants, Massachusetts, 2000.
]6[ Voelkel, J.G., What Makes a Six Sigma Project Successful?, Quality Progress, May 2005
]7[ Yang, K., Design for Six Sigma for Service, McGraw-Hill, London, 2005.
[8] عباس سقايي، كاظم عسگري، ياسر صميمي، تعامل بين شش‌سيگما و توليد ناب، چهارمين كنفرانس بين‌المللي مهندسي صنايع، دي ماه 1383، تهران، ايران
[9] رسول نورالنساء، امير صالحي‌پور، عباس سقايي، شش‌سيگما چيست؟، چاپ دوم، انتشارات علم و صنعت ايران، تهران.
1 متدولوژي بهبود فرآيند در رويكرد شش‌سيگما است كه داراي 5مرحله تعريف(D)–اندازه‌گيري(M)-تحليل(A)-بهبود(I) و كنترل(C) مي‌باشد.
2 Bill Smith
3 Michael J.Harry
5 Juran & Godfrey 8 Solution-known
6 Waste 9 Solution-unknown
[10] Define-Measure-Analyze-Innovation-Embed 13 Cost reduction
11 Define-Measure-Analyze-Design-Optimize 14 Defect reduction
12 Time reduction