رویکردی ایرانی برای شش‌سیگما

رویکردی ایرانی برای شش‌سیگما

دکتر عباس سقایی کمربند سیاه شش‌سیگما از جامعه کیفیت آمریکا/در این مقاله براساس تجربیات حاصله از انجام بیش از ۳۰۰پروژه شش‌سیگما در سازمانهای ایرانی اعم از تولیدی و خدماتی، و آموزش شش‌سیگما در سطوح کارشناسی کمربندسبز، کمربندسیاه و مدیران شش‌سیگما در ایران پیشنهاداتی برای اجرای اثربخش رویکرد بهبود شش‌سیگما با درنظر گرفتن شرایط منحصر بفرد سازمانهای ایرانی ارائه شده است. این مقاله سعی دارد تا مدیران و کارشناسان شش‌سیگما را از موانع بازدارنده و فرصتهای توسعه شش‌سیگما در ایران آگاه سازد. موضوعاتی که دراین مقاله مورد بررسی قرار گرفته است طیف متنوعی از نکات را دربرگرفته است که می‌توان به بررسی زیرساختهای شش سیگما، نقش مدیریت در شش‌سیگما و درنهایت اعمال تصحیحات و اصلاحاتی بر متدولوژی DMAIC۱[۸]اشاره نمود.

 

  • مقدمه

شش‌سیگما به عنوان یکی از نوین‌ترین رویکردهای ارتقاء کیفیت، کاهش ضایعات و کسب درآمد محسوب می‌شود، که توجه کارشناسان و مدیران شرکت‌های مختلف در سرتاسر جهان را به خود معطوف ساخته است. این رویکرد براساس اصول علمی تائید شده‌ای بنا شده است که باعث می‌گردد تا با طی کردن چرخه‌ای متشکل از مراحل تعریف، اندازه‌گیری، بهبود و کنترل بتوان مسائل و مشکلات را بطور ساختاریافته‌ای حل نمود. نتیجه‌گرایی و مدت زمان محدود برای اتمام پروژه‌های بهبود از ویژگی‌های بارز این رویکرد محسوب می‌شود. هدف شش‌سیگما کمک به افراد و فرآیندها جهت تولید محصولات بهتر، ارائه خدمات بدون عیب و نقص، صرفه‌جویی مالی و بازگشت سرمایه، و رضایت مشتریان است. اصول شش‌سیگما بر روی بهبود کسب و کار و فرآیند تمرکز یافته است و موفقیت در انجام آن منجر به یک صرفه‌جویی مهم در منابع سازمان و سودآوری عظیم می‌شود. پس از ابداع و توسعه شش‌سیگما توسط مهندسین شرکت موتورولا، بیل اسمیت۲ و مایکل هری۳ که منجر به دریافت اولین جایزه ملی کیفیت امریکا برای این شرکت گردید، تقریبا” با تأخیر زمانی بیست‌ساله، از اواخر دهه ۷۰شمسی بکارگیری این رویکرد در ایران نیز شروع شد. در ابتدا شش‌سیگما با تعداد بسیار اندکی از پروژه‌ها در صنایع خودروسازی و الکترونیک آغاز گردید. بنا به یک تخمین تقریبی، اکنون در ایران حدود ۲۰۰۰کمربندسبز وجود داشته و بیش از ۱۵۰۰پروژه شش‌سیگما اجرا شده است. همچنین از نظر دستاوردهای حاصله، طیف وسیعی از انواع پروژه‌های شش‌سیگما در ایران به انجام رسیده است که از نتایج آن می‌توان به کاهش ضایعات، کاهش هزینه‌های اجرایی و افزایش سرعت، وکاهش موجودی، افزایش رضایت مشتری، و حتی افزایش ایمنی نیز اشاره نمود[۱].

در ایران شش‌سیگما بطور عمده برای حل تعداد اندکی از مسائل کلیدی سازمان بکار برده می‌شود و غالبا” حجم پروژه‌های حل شده در یک سازمان بسیار ناچیز است. عدم‌درک و حمایت جدی مدیران ارشد یکی از مهمترین ضعفهای شش‌سیگما در ایران است. مشاهده دستاوردهای ارزشمند رویکردها و ابزارهای بهبود در کشورهای توسعه یافته، همواره عاملی اغواکننده برای سازمانهای ایرانی پیشرو در جهت پیاده‌سازی سریع و بدون اعمال بستر‌سازی مناسب آن رویکرد یا ابزار بوده است. ویژگیهای منحصر بفرد سازمانهای ایرانی که منبعث از شرایط اقتصادی، فرهنگی و اجتماعی خاص کشور ما است سبب شده تا بکارگیری رویکرد شش‌سیگما در سازمانهای ایرانی، بدون در نظر گرفتن ملاحظات خاصی گریزناپذیر باشد.

در این مقاله سعی شده است تا ضمن بیان نقاط ضعف اصلی بکارگیری رویکرد شش‌سیگما در ایران، راهکارهای مناسب برای ایجاد انطباق این رویکرد مؤثر حل مسئله بر شرایط سازمانهای ایرانی ارائه گردد. بنابراین در قسمت دوم از مقاله، هریک از نقاط ضعف مذکور به صورت مجزا تشریح گردیده و براساس سوابق و تجربیات حاصل از اجرای شش‌سیگما در ایران به بیان موارد بهبود فرآیند اجرای شش‌سیگما پرداخته خواهد شد. بخش سوم، به جمع‌بندی و نتیجه‌گیری از مباحث و بررسیها اختصاص یافته است.

 

  • نکات کلیدی برای بکارگیری شش‌سیگما در ایران

در این قسمت درخصوص بکارگیری رویکرد بهبود شش‌سیگما و متدولوژی آن، DMAIC، به گونه‌ای که بر شرایط یک سازمان ایرانی منطبق باشد بحث و بررسی خواهد شد. برای این منظور ضمن بیان کاستیهای روشهای مرسوم پیاده‌سازی شش‌سیگما برای انجام بهبود در یک سازمان ایرانی ۸ پیشنهاد به تفکیک برای استفاده مؤثر از این رویکرد ارائه شده است.

 

۲-۱- تمرکز صرف برای کاهش هزینه، عدم توجه به نیازهای واقعی مشتریان و نیاز به تعریف مسئله برپایه تحلیل ذینفعان

گرینا۴[۹]سه هدف اصلی از بکارگیری شش‌سیگما را افزایش رضایت مشتری، کاهش زمان انجام فعالیت و کاهش تعداد نقص‌ها می‌داند[۲]. ژوران و گادفری۵ شش‌سیگما را یک فلسفه بهبود کیفیت معرفی نموده‌اند که براساس تأمین نیازمندیهای مشتریان و کاهش اتلاف۶ بنیان نهاده شده است. کاهش ضایعات به معنای هزینه کمتر و تأمین خواسته‌های مشتری به معنای افزایش وفاداری مشتریان است[۳]. اگرچه ندای مشتری بعنوان یکی از منابع تعریف مسئله در شش‌سیگما درنظر گرفته شده است[۴]، بررسیها نشان می‌دهد درمجموع درصد بسیار اندکی از پروژه‌های شش‌سیگما به افزایش رضایت مشتری منجر شده است و درعوض هدف اصلی اغلب پروژه‌ها بر کاهش هزینه‌های فرآیندهای سازمان و ارتقاء کارایی درصرف منابع داخلی متمرکز بوده است [۵]. به عبارت دیگر به مرور زمان، خصوصیت جذاب نتیجه‌گرایی در رویکرد شش‌سیگما، در راستای تأمین انتظارات کسب و کار۷ هدایت شده است. عدم توجه به خواسته‌های حقیقی ذینفعان در تعریف مسئله مناسب تهدیدی جدی در جهت دوری از آرمانهای اصولی شش‌سیگما محسوب می‌شود.

 

۲-۲- سعی نکنید تا همه مشکلات را با عینک شش‌سیگما شناسایی کنید.

پایه و اساس شش‌سیگما، حل مستمر مسائل کلیدی سازمان است. مسائل را می‌توان بطورکلی به دو دسته اصلی جواب‌معلوم۸ و جواب نامعلوم۹ دسته‌بندی نمود. مسائل جواب معلوم با پشتیبانی و حمایت مدیر سازمان و با انجام یک اقدام اجرایی مشخص قابل‌حل هستند. اصولا” هدف اصلی شش‌سیگما حل مسائلی است که ذاتا” ریشه اصلی آنها مشخص نبوده و نیاز به انجام تحلیل‌های داده‌محور دارد. البته باید توجه نمود که برخی دیگر از مسائل جواب نامعلوم هستند که به کمک تکنیکهای ساده‌تر همچون طوفان فکری، ۵M ، نمودار علت و معلول و سایر ابزارهای مشابه قابل‌حل می‌باشند. این نوع مسائل که اغلب با عنوان مسائل کایزنی(مشاهده محور) نامیده می‌شوند نیاز به متدولوژی شش‌سیگما ندارند. با توجه به این دسته‌بندی در اغلب پروژه‌های شش‌سیگما کارشناسان و مشاوران فقط به دنبال یافتن مسائلی هستند که بتوان با شش‌سیگما حل نمود. اگر سازمان جایگاهی را برای دوگونه مسئله دیگر(جواب معلوم و کایزنی) تعریف ننموده باشد احتمال رخداد دو اشتباه اشاره شده در ذیل وجود دارد:

الف- ممکن است برخی از کارشناسان و مدیران سازمان سعی کنند مسائل دیگر(جواب معلوم و کایزنی)  را بعنوان مسائل شش‌سیگما معرفی کنند. در این حالت تلاش و هزینه زیادی برای تحلیل و حل یک مسئله ساده صورت می‌پذیرد.

ب- از آنجا که تنها تمرکز بر استفاده از شش‌سیگما برای حل کلیه مسائل سازمان وجود دارد، ممکن است مسائل با ارزشی وجود داشته باشد که با تکنیکهای ساده و بدون تحلیل قابل‌حل بوده و ما‌ آنها را فراموش کرده باشیم.

مناسبترین راه‌حل آنست که با تاکید بر بکارگیری روشهای بهبود، در کنار شش‌سیگما، رویکردهای دیگر همچون کایزن مورد استفاده قرار گرفته و مسائل، به تناسب نوع مسئله در حوزه مورد بررسی قرار گیرد.

 

 ۲-۳- متناسب‌سازی متدولوژی DMAIC براساس نوع مسئله

روند حرکت پروژه‌های شش‌سیگما در دنیا نشان می‌دهد که لازم است برای حل مسائل متفاوت از متدولوژیهای خاصی استفاده شود. به عنوان مثال می‌توان به متدولوژی DMAIE [۱۰] و DMADO ۱۱ برای بهبود و طراحی در پروژه‌های خدماتی و ستادی و یا متدولوژیهای مشخصی که برای مسائل مالی و یا مسائل فروش و بازاریابی طراحی شده‌اند، اشاره نمود [۶]. سوابق پروژه‌های شش‌سیگما در ایران نشان می‌دهد که بسیاری از کاربرد پروژ‌ه‌های شش‌سیگما درایران بر روی مسائل کاهش زمان۱۲ و کاهش هزینه‌های۱۳ محصول و یا هزینه‌های ستادی است[۷]. بنظر می‌رسد لازم است تا بسته به نیاز مسائل موجود در ایران، متدولوژی DMAIC اصلاح و یا تکمیل شود. لذا تدوین زیر شاخه‌هایی از متدولوژی حل مسئله (DMAIC) به جهت حل مسائل کاهش هزینه و کاهش زمان حیاتی به نظر می‌رسد. از سوی دیگر، هم اکنون بدلیل تسلط بر مسائل کاهش عیوب۱۴ سعی می‌شود تا فقط مسائل مرتبط با کاهش عیوب شناسایی شده و مورد تحلیل قرار گیرد و این باعث محدود شدن عملکرد متدولوژی DMAIC می‌گردد.

 

۲-۴- تاکید بر هدایت مدیران در شش‌سیگما

یکی از تفاوتهای شش‌سیگما با سایر رویکردهای بهبود، تفکیک وظایف بهبود بین سطوح مختلف سازمان است. در شش‌سیگما کارشناسان کمربندسبز وظیفه تحلیل، کارشناسان کمربندسیاه و کمربندسیاهان ارشد وظیفه مشاوره و تدریس و مدیران و رهبران سازمان وظیفه حمایت و هدایت تیمها را برعهده دارند. شاید مهمترین نگرانی‌ها از اجرای شش‌سیگما در ایران، عدم‌توجه مدیران به وظایف کلیدشان است. شاید یکی از دلایل اصلی این مسئله، بی‌اعتمادی مدیران نسبت به رویکردهای بهبود پیشین باشد ولی موضوعی که بوضوح در پروژه‌های شش‌سیگمای ایران به چشم می‌خورد، تمایل کمی است که مدیران به مقوله یادگیری است. درصورتی که پایه و اساس شش‌سیگما براساس یادگیری استوار شده است، سازمانهایی که روح یادگیری در آنها جریان نداشته باشد توفیق کمتری در زمینه پیاده‌سازی شش‌سیگما کسب می‌کنند.

بنظر می‌رسد می‌بایست مدیران ایرانی را توجیه نمود و با استفاده از روشهای آموزشی جذاب، زمان نسبتا” بیشتری نسبت به استانداردهای تعریف شده در شش‌سیگما به آموزش مدیران اختصاص داد. موضوعاتی مانند مدیریت‌تغییر، رهبری، اصول شناسایی و تعریف مسائل و روشهای ایجاد انگیزش از جمله دانشهای ضروری برای مدیران در راستای اثربخش نمودن هرچه بیشتر پروژه‌های شش‌سیگما می‌باشد.

 

۲-۵- تمرکز و توجه بر مراحل کلیدی اندازه‌گیری(M) و تحلیل(A)

بنظر می‌رسد که نکات کلیدی هر مسئله‌ای در یکی از فازهای DMAIC مشخص می‌شود. هرچه مسئله پیچیده‌تر باشد نیاز به تحلیل بیشتر و توجه بر خلاقیت در فاز بهبود افزایش یابد. درصورتی که مسائل ساده‌تر، در فازهای اندازه‌گیری و تحلیل علل ریشه‌ای آنها شناسایی شده و با ساده‌ترین راه‌حل، مسئله حل می‌شود. تجارب انجام پروژه‌های شش‌سیگما در ایران نشان می‌دهد که مهمترین فاز در متدولوژی DMAIC فاز اندازه‌گیری و سپس فاز تحلیل است. چرا که اغلب بدلیل حجم زیاد و ابعاد متعدد مسائل می‌توان مسئله موردنظر را با تلاش کمی تعریف نمود. فقدان روشهای اندازه‌گیری، جمع‌آوری داده‌ها و درنهایت تحلیل کمی آنها چیزی است که دراغلب سازمانهای ایرانی بدرستی انجام نمی‌شود و تنها با ایجاد بستر تصمیم‌گیری براساس داده‌ها و واقعیتها می‌توان اغلب مسائل شش‌سیگما را حل نمود. برای نمایش تاکید بر روی فازهای اندازه‌گیری(M) و تحلیل(A) پیشنهاد می‌شود که متدولوژی DMAIC را در ایران بصورت DMAIC نشان دهیم تا بدینوسیله اهمیت دو مرحله اندازه‌گیری و تحلیل، همواره مورد توجه کارشناسان شش‌سیگما قرار گیرد.

 

۲-۶- تقویت ابزارهای مورد استفاده در جعبه شش‌سیگما

پس از تحلیل پروژه‌های متعدد شش‌سیگما در ایران به نظر می‌رسد که در متدولوژی بکار گرفته شده برخی از ابزارها از اثربخشی بیشتری برخوردار بوده و جایگاه خاص برخی از ابزارهای دیگر به شدت احساس می‌شود. شاید بتوان مهمترین ابزارهای بکار گرفته شده در پروژه‌های موفق شش‌سیگما را مطابق موارد زیر فهرست نمود:

  • منشور پروژه
  • درخت CTQ
  • نمودار پارتو
  • FMEA
  • نمایش داده‌ها
  • آزمونهای فرض
  • رگرسیون و همبستگی
  • نمودارهای کنترل

بنظر می‌رسد که با توجه به نوع پروژه‌های شش‌سیگما در ایران و وجود پروژه‌های نسبتا” ساده، در اغلب موارد، از تکنیکهای پیشرفته خلاقیت هر مرحله بهبود استفاده نمی‌شود ولی همانطور که در بخش ۲-۵ نیز اشاره شد می‌توان برخی از ابزارهای کلیدی را به مراحل اندازه‌گیری و تحلیل اضافه نمود که از آن جمله می‌توان به تکنیکهای ذیل اشاره کرد.

  • ترسیم نقشه جریان ارزش
  • نمودار Multivari
  • Gage R&R وصفی
  • تکنیکهای شبیه‌سازی
  • تکنیکهای پیش‌بینی

 

۲-۷- نیاز به تثبیت وضعیت بهبود یافته

انجام پروژه بهبود را می‌توان به فنر فشرده‌ای تشبیه نمود که به سختی فشرده شده است و درصورتی که فشار موجود برداشته شود مجددا” به وضعیت خود بازمی‌گردد. هدف مرحله کنترل از متدولوژی DMAIC تثبیت شرایط بهبود یافته است تا امکان بازگشت مسئله به شرایط قبل از بهبود ممکن نباشد.

تجارب شش‌سیگما در ایران نشان می‌دهد که ضعف جدی در تثبیت و حفظ پروژه‌های بهبود وجود دارد. بطوری که تعدادی از پروژه‌های شش‌سیگما مجددا” به شرایط قبلی خود بازمی‌گردند. این وضعیت می‌تواند بدلیل عدم‌ایجاد ساختارهای موردنیاز و یا تغییرات مداوم افراد و فرآیندهای سازمان باشد. با تمام این موارد باز هم لازم است تا پیش‌بینی‌های لازم در متدولوژی DMAIC گنجانده شود. برای این منظور لازمست تا ابزارهای مناسبی در فاز کنترل گنجانده شده و پس از پایان پروژه، بخشی از سازمان (به عنوان مثال واحد تضمین کیفیت) مسئول پایش دستاوردهای پروژه باشد بطوری که درصورت نیاز مجری پروژه از تغییرات غیرعادی فرآیند آگاه شده و اقدامات اصلاحی لازم انجام پذیرد. با توجه به تجارب شش‌سیگما در ایران بنظر می‌رسد انجام این پایش و نظارت برای اغلب پروژه‌های ایرانی در طول یکسال پس از اتمام پروژه ضروری باشد. تمرکز درفاز کنترل و انجام کنترلهای مداوم یکی از الزاماتی است که می‌بایست در پروژه‌های شش‌سیگما در ایران تا حد ممکن رعایت شود. البته بدیهی است هرچه نوسانات اعمال شده به فرآیند بهبود یافته اضافه شود کنترل و حفظ نتایج نیز دشوارتر می‌شود. برای تاکید بر تداوم فازکنترل پیشنهاد می‌شود تا نحوه نمایش DMAICCCC… که از لزوم استمرار فاز‌کنترل حکایت دارد را به کمک نماد دوره گردش درریاضی بصورت DMAIC  نمایش دهیم.

 

۲-۸- زیرساختهای موردنیاز برای اجرای شش‌سیگما

اغلب افراد تصور می‌کنند که برای اجرای شش‌سیگما نیاز به استقرار بسیاری از سیستم‌های مدیریت‌کیفیت است. و اجرای این رویکرد نیاز به مستقر نمودن زیرساختهای متعددی دارد ولی در واقع اینطور نیست، هنر شش‌سیگما آن است که سعی می‌کنند اغلب نیازهای خود را ایجاد کرده و بارور نماید ولی تجارب ما نشان می‌دهد که عدم‌وجود مهارتهای خاصی در سازمان می‌تواند اثربخشی شش‌سیگما را تحت‌تاثیر قرار دهد. این نکته قابل‌توجه است که تاکید‌اصلی شش‌سیگما بر آموزش ابزارها و تشریح مفاهیم است ولی مهارتها و فرهنگ‌های سازمانی را نمی‌توان در مدت زمانی کوتاه تغییر داد و یا اصلاح نمود. این موارد موضوعاتی است که می‌بایست برای استفاده کاملتر از شش‌سیگما موردتوجه قرار داد. موضوعاتی مثل ایجاد زیرساخت و مهارتهای ارتباط برقرار کردن (درست گوش کردن، بدرستی دیدن و ارائه اثربخش مطالب و …)، ارتقاء کارتیمی در سازمان، مدیریت رفع تعارضات، تمرکز بر یادگیری، تاکید بر فرهنگ تصمیم‌گیری براساس داده‌ها و نگرش سیستماتیک از جمله مهارتهایی هستند که می‌بایست به مرور درون سازمان تقویت گردد. عدم‌درک درست این مفاهیم و مهارتها می‌تواند اثربخشی شش‌سیگما را نیز تحت‌تأثیر قرار دهد.

 

  • نتیجه‌گیری

تجربه تحلیل در تدریس و مشاوره پروژه‌های متعدد شش‌سیگما در ایران، نشان داده است که برای اجرای موفقیت‌آمیز شش‌سیگما لازم است تا تغییرات مشخص را در ساختار و متدولوژی‌های شش‌سیگما اعمال نماییم. همانطور که بسیاری از کشورها رویکردهای بهبود را براساس شرایط خاص خود تغییر می‌دهند، لازم است ما نیز رویکرد موفق شش‌سیگما را با شرایط و محیط سازمانهای خود منطبق نماییم. البته توجه به این جمله معروف نیز قابل‌تعمق است، “در زمانی می‌توانید چیزی را تغییردهید که آنرا خوب شناخته باشید”.

بطور خلاصه می‌توان گفت که می‌بایست زیرساختهای لازم را برای شش‌سیگما مهیا کنیم، موضوعاتی مثل ترویج کار تیمی و تصمیم‌گیری براساس داده‌ها از جمله مهمترین زیرساختهای لازم هستند. لازم است تا ابزارهای شش‌سیگما را مناسب با مسائلمان تقویت کنیم و متدولوژی DMAIC را به عنوان متدولوژی اصلی بهبود فرآیند برای مسائل مکرر و مهمی همچون کاهش زمان و کاهش هزینه، در قالب متدولوژیهای تصحیح شده بکار گیریم. نکته دیگری که مورد اشاره قرار گرفت، وجود متدهایی برای حل مسائل کایزنی بهبود و اجرای پروژه‌های جواب‌معلوم است، عدم وجود این متدها در سازمان، مسائل تعریف شده در شش‌سیگما را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد.

مابین نکات اشاره شده، درغالب سه نکته بطور خاص، به چگونگی پیاده‌سازی متدولوژی DMAIC تاکید گردیده است، در بخشی اشاره کردیم که مسائل تعریف شده غالبا” بر نیازهای اصلی ذینفعان متمرکز نبوده و لازم است تا تمام مسائل جهت‌گیری مناسبی داشته باشند. در بخش دیگر به اهمیت مراحل اندازه‌گیری و تحلیل در پروژه‌های شش‌سیگما پرداختیم و در قسمت دیگر نشان دادیم که بسیاری از پروژه‌های شش‌سیگما در ایران بدلیل وجود نوسانات، نیاز به کنترل مداوم دارند. برای تاکید همیشگی به این سه موضوع پیشنهاد نمودیم که نگارش متدولوژی DMAIC (تعریف- تعیین- تحلیل-تغییر-تثبیت) را به صورت DMAIC انجام دهیم. شاید مهمترین نکته‌ای بیان شده در این مقاله بر ایجاد توجه و باور در مدیران شش‌سیگما تاکید داشته است.

 

درصورت تمایل به کسب اطلاعات بیشتر می‌توانید با نویسنده مقاله از طریق آدرس ایمیل abbas_saghaei@yahoo.com تماس حاصل نمائید.

 

 

 

 

[۱]عباس سقایی، سپهر ایراندوست، دستاوردهای و تجارب شش‌سیگما در ایران، هفتمین کنفرانس بین‌المللی مدیران کیفیت، تیرماه ۱۳۸۵، تهران، ایران

]۲[ Gryna, F.M, Quality Planning and Analysis, ۴th ed. McGraw-Hill, London, 2001.

]۳[ Juran, J.F. and Godfrey, A.B, Juran’s Quality Handbook, ۵th sd., McGraw-Hill,London, 1998.

]۴[ Rath & Strong, Six Sigma Pocket Guide, Rath & Strong Management Consltants, Massachusetts, 2000.

]۶[ Voelkel, J.G., What Makes a Six Sigma Project Successful?, Quality Progress, May 2005

]۷[ Yang, K., Design for Six Sigma for Service, McGraw-Hill, London, 2005.

[۸] عباس سقایی، کاظم عسگری، یاسر صمیمی، تعامل بین شش‌سیگما و تولید ناب، چهارمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع، دی ماه ۱۳۸۳، تهران، ایران

[۹] رسول نورالنساء، امیر صالحی‌پور، عباس سقایی، شش‌سیگما چیست؟، چاپ دوم، انتشارات علم و صنعت ایران، تهران.

۱ متدولوژی بهبود فرآیند در رویکرد شش‌سیگما است که دارای ۵مرحله تعریف(D)اندازه‌گیری(M)-تحلیل(A)-بهبود(I) و کنترل(C) می‌باشد.

۲ Bill Smith

۳ Michael J.Harry

۴ Gryna                                                                       ۷ Voice of Business

۵ Juran & Godfrey                                                    ۸ Solution-known

۶  Waste                                                                       ۹ Solution-unknown

[۱۰] Define-Measure-Analyze-Innovation-Embed                          ۱۳ Cost reduction

۱۱ Define-Measure-Analyze-Design-Optimize                             ۱۴ Defect reduction

۱۲ Time reduction

social position

اشتراک گذاری پست

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *